麦德龙在中国的竞争战略案例分析

麦德龙在中国的竞争战略案例分析

姓名：王凤平申请学位级别：硕士专业：工商管理（MBA）指导教师：孙德梅

20050401

哈尔滨Ｔ程大学Ｔ商管理硕士学位论文摘要进入二十一世纪，在零售业发展迅速的中国加入世贸已经三年，中国零售企业的保护政策全部取消，也就是对于外资零售企业的限制不复存在。世界零售业三大巨头之一麦德龙历经四十年的发展，已成为世界五百强前五十位，在中国已开２４家商场。本文以管理理论与实践相结合，分析了麦德龙的成功历程和经验，总结出麦德龙在中国的发展主要是其成功的竞争战略体系，尤其是总成本领先战略和差异化战略的正确贯彻落实。因此，本文论述了日益加剧的竞争使我们必须在业态创新和经营理念上不断进步，本论文的目的就是通过对麦德龙现购自运仓储式会员商场竞争策略的介绍和分析给我国商业企业以借鉴。学习其正确的竞争战略选择，如选址策略、低成本低价格、客户的管理、计算机系统构建和组织结构的建设等。于是，中国零售企业要制定适合的发展战略，并坚持贯彻落实，最终打造中国零售企业自身的竞争优势和核心竞争力。关键词：竞争战略：低成本：差异性哈尔滨工程大学Ｔ商管理硕士学位论文ＡｂｓｔｒａｃｔＮｏｗ２１ｓｔｃｅｎｔｕｒｙ，ｉｎｔｈｅｒｅｔａｉｌ－ｂｏｏｍｉｎｇＣｈｉｎａ，ＣｈｉｎａｈａｓｅｎｔｅｒｅｄｉｎａｔＷＴＯ（ＷｂｒｌｄＴｒａｄｅＯｒｇ；面ｚａｔｉｏｎ）ｆｏｒｔｈｒｅｅｙｅａｒｓ；ＣｈｉｎｅｓｅｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｈａｓａｌｒｅａｄｙａｂｒｏｇａｔｅｄｔｈｅｐｒｏｔｅｃｔｉｏｎｉｓｍｐｏｌｉｃｙｆｏｒａｌｌＣｈｉｎｅｓｅｒｅｔａｉｌｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｉｎｏｔｈｅｒｗｏｒｄｓ，ｔｈａｔｔｈｅｒｅｓｔｒｉｃｔｉｏｎｆｏｒｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｅｄｒｅｔａｉｌｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｒｅｎｏｔｅｘｉｔ．ｔｏｐ３ｒｅｔａｉｌｇｒｏｕｐｏｆｗｏｒｌｄｍａｄｅｇｏｏｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｆｏｒｆｏｒｔｙｙｅａｒｓ，ｉｔｂｅｃａｍｅＮｏ．４１ｏｆｔｏｐ５００ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄｔｈｒｏｕｇｈｏｐｅｎｉｎｇＷｈｅｎＭｅｔｒｏＧｒｏｕ叫ｅａｎｄ２４ｓｔｏｒｅｓｉｎＣｈｉｎａ．１１１ｅａｒｔｉｃｌｅｉｎｔｅｇｒａｔｅｓｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｐｒａｃｔｉｃｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｏｕｒｓｅｔｏａｎａｌｙｚｅｔｈｅｉｔｓｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｏｆＭｅｔｒｏ（Ｃａｓｈ＆Ｃａｒｒｙ）．ａｎｄｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｒａｔｅｇｙｒｏｏｔｓｔｏｃｋｏｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｓｔｈａｔｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｙｓｙｓｔｅｍｍａｉｎｌｙ，ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｔｈｅｏｖｅｒａｌｌｅｆｆｅｃｔ．ｃｏｓｔｌｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎｄｉｓｃｕｓｓｅｓｔｈａｔｔａｋｅｔｈｅａｒｅｐｕｔｉｎｔｏＴｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｍｏｒｅａｎｄｍｏｒｅｓｅｖｅｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｇｉｖｅａｉｎｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｔｈｏｓｅｄｏｍｅｓｔｉｃｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔｓｍｕｓｔｈａｖｅｐｒｏｇｒｅｓｓｉｎｔｏｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｄｅａｓｕｒｖｉｖｅ．ｎｅｍａｉｎａｉｍｏｆｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｉｓｊｕｓｔｔｏａｎｄＣｏｍｐｅｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｏｆｍｅｔｒｏＣｈｉｎａ．Ｃｈｉｎｅｓｅｒｅｔａｉｌｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｓｈｏｕｌｄｌｅａｒｎｆｉ＇ｏｍＭｅｔｒｏｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｃｈａｉｎｓｔｏｒｅｓｔｏｒｅａｌｉｚｅｓｃａｌｅｐｒｏｆｉｔａｄｖａｎｔａｇｅ．ｔａｋｉｎｇｔｈｅｐｏｌｉｃｙｏｆｂｏｏｍｓａｌｅｗｉｍｌｏｗｒｅｆｅｒｅｎｃｅｂｙｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｐｒｏｆｉｔ，ｇｅｔｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｉｎｐｒｉｃｅｂａｓｉｎｇｏｎｔｈｅｃｏｓｔａｄｖａｎｔａｇｅ，ｏｐｔｉｍｉｚｉｎｇｔｈｅａｌｌｏｃａｔｉｏｎｏｆｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｐｕｒｓｕｉｎｇｐｒｉｃｅａｄｖａｎｔａｇｅａｎｄｏ跽ｆｉｎｇｇｏｏｄｓｅｒｖｉｃｅ．ａｄｏｐｔｉｎｇｌｏｗｐｒｉｃｅ＆ｓｕｐｅｒｑｕａｌｉｔｙｓｔｒａｔｅｇｙ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎ、ｖｉｔｈｓｔｒａｔｅｇｙｂｕｉｌｄｕｐｔｈｅｉｒｏｗｎｄｅｖｉａｔｉｏｎ，ｅｎｌａｒｇｅｔｈｅｃｒｅｄｉｔ．Ｓｏ，ＣｈｉｎｅｓｅｒｅｔａｉｌｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍｕｓｔｍａｋｅｓｕｉｔａｂｌｅｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｉｎｓｉｓｔｏｎｆｕｌｆｉｌｌｉｎｇＳＯｔｈａｔｔｈｅｙＣａｎｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅａｎｄＣＯｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｆｏｒｃｅ．ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＫｏｙｗｏｒｄｓ：ＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＳｔｒａｔｅｇｙ；ｌｏｗｃｏｓｔ；Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ哈尔滨工程大学学位论文原创性声明本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献等的引用已在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已公开发表的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。作者（签名）：日期：）。晒年ｆ月珊日哈尔滨工程人学工商管理硕士学位论文第１部分案例１．１案例背景长期以来，我国零售商业处于以百货商店和日用杂货店为主体的单店独立经营格局，由于盲目兴建，定位不明确，缺乏特色，百货商店于２０世纪８０年代末和９０年代初己趋于饱和，企业效益逐年下降。在这个时期国内整体商业的业态形式单一，企业的规模、管理水平和销售能力都较低。零售商业的整体素质与经济的发展和日益增长的人民生活水平不相适应。二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。随着外资零售业进入国内市场，我国的零售业进入了一个新的时期，外资零售企业的不断扩张和内资零售企业的逐渐成熟，它们之间的竞争越来越激烈。目前连锁超市在我国的零售行业中占据主导地位，残酷的竞争主要是来自于这个业态。为了提高自己的市场份额和竞争力，国内外商业零售企业通过差异化等竞争策略在市场中各展身手，近年来在国内各大中城市纷纷涌现出各种新兴商业业态，仓储式会员商场经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（ＭＥＴＲＯ）集团将会员制仓储式商场一一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，在上海成立了中国锦江麦德龙现购白运有限公司。如果说连锁店、超级市场在我国的发展，对国内零售业的影响是悄然发生和潜移默化的，那么仓储式会员商场在我国一出现，就以其全新的视觉效果、现代化的经营模式和强烈的市场冲击力，对我国零售业产生了巨大影响，它以强大的示范作用和市场挤压作用，加强了我国零售业向现代化、组织化、规模化方向发展，加速了我国新型零售业态的成长。它不仅给我国的流通业带来新冲击，而且也为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。这对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。从２００４年１２月１１日起，中国零售业将在企业股权比例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。这一政策的公布被视为中国加入ＷＴＯ三年之际所实现的重要承诺，也标志着中国零售业自１９９２年对外开放以来真正竞争时代的开始，零售业彻底开放，在这样的大环境下，对于中国本土的零售企业来说，尽管现在中国国内的零售业态仍是民族企业唱主角，但前途不容乐观。因此摆在他们面前的首要问题即是：在国家结束了对零售哈尔滨工程大学工茼管理硕十学位论文业保护阶段，如何将自己作大作强，以便使其在新一轮激烈竞争商战中，免于被外国零售企业吃掉立于不败之地，就要借鉴象麦德龙这样的业界成功经验。１．２麦德龙集团的创立及发展概况１．２．１麦德龙在国际上的发展麦德龙集团是国际知名的经销商和现购自运经销系统的领头公司，１９６４年在德国米尔海姆鲁尔市，开设了第一家现购自运仓储商场。，ＯｔｔｏＢｅｉｓｈｅｉｍ博士是这一经营理念的创始人和倡导者。“现购自运”英文简称ｃ＆Ｃ，英文全称为Ｃａｓｈ＆Ｃａｒｒｙ，“现购自运”配销制简言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送货；顾客到商场购物，要求现金结算。在当时欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下，这家打着现购自运营销新理念的分销商十分抢眼。历史证明，麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。德国麦德龙集团在１９７０年至１９９０年的短短２０年间，在德国本土开设麦德龙商场２００余家，１９７１年第一家海外商场开业。从那时起麦德龙理念被不断证明是富有活力的和灵活的，可运用于各种市场环境。１９７２年麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。２０世纪９０年代，麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥，到１９９５年又把麦德龙进入到俄罗斯东欧各个国家，１９９６年７月在合并了麦德龙（现购自运）、Ｋａｕｆｈｏｆ控股集团和ＡｓｋｏＤｅｕｔｓｃｈｅＫａｕｆｈａｕｓ集团后创立了麦德龙现购自运集团，１９９７年又在欧洲收购了欧洲分销商的另一巨头一万客隆。１９９６年公司进入中国，迈出了进入亚洲的第一步。在２０００年，麦德龙现购自运集团创造了４２０亿欧元的净销售额。２００２年新开拓越南和日本市场。２００３年１０月和１１月，公司在印度建立了两家分销中心。２００４年创造了５３０亿欧元的净销售额。２０多个国家分布着的各麦德龙（现购白运）公司，设在德国杜塞尔多夫市的麦德龙国际管理组织有限公司对全世界麦德龙集团的商业活动进行监督管理，掌控着全球销售．麦德龙集团现已成为欧洲第三大、世界第四大贸易和零售业集团，作为日益强大的跨国公司，在《财富》２００４年世界５００强排名中列第４１位，如今已在以下２８个国家：德国、奥地利、比利时、保加利亚、中国、克罗地亚、２哈尔滨工程大学工丽管理硕士学位论文捷克、丹麦、法国、英国、希腊、匈牙利、印度、意大利、日本、摩洛哥、摩尔达维亚、荷兰、波兰、葡萄牙、罗马尼亚、俄罗斯、塞尔维亚、斯洛伐克、西班牙、土耳其、乌克兰、越南，设立２１００个分支机构，拥有员工超过２４００００名，大约４２％的净销售额来自欧洲、摩洛哥和中国的对外贸易，，销售区域呈现出高度国际化。其业态以仓储商店为主。另外还有大型百货商店、超大型超市、折扣连锁店等六种主要业态。现拥有麦德龙现购自运制（ＭｅｔｒｏＣ＆Ｃ）商场４８５家；Ｒｅａｌ超大型超市２８１家；Ｅｘｔｒａ超市４８６家；ＭｅｄｉａＭａｒｋｔ／Ｓａｔｕｒｎ电器店４０１家；Ｐｒａｋｔｉｋｅｒ家居店３４２家：ｋａｕｆｈｏｆ百货商场１４９家；其它销售业态２１９家。其中４６．８％的集团销售来自麦德龙现购自运（ＭｅｔｒｏＣ＆Ｃ）。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力，现购自运针对商业企事业单位顾客，其它部分则针对零售销售和最终顾客。麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的领先企业，是麦德龙集团旗下最具销售能力和最国际化的分支机构德国公司拥有６．７月余名全职员工，其中超过５万名在德国以外的国家工作。至今，麦德龙现购自运公司已在许多国家，公司己成为该国最大的雇主。１．２．２麦德龙面临的国际竞争形势仓储式商场在国外已经有近４０年的发展历史，从第一家仓储式商场成立开始，不断有新的同类型的仓储式商场进入市场。在欧洲，麦德龙和万客隆展开激烈竞争，最终麦德龙收购欧洲万客隆。在美国，第一家仓储式商场一普莱斯特仓储俱乐部（Ｐｒｉｃｅｃ］ｕｂ）于１９７６年成立，８０年代后沃尔玛（Ｗａｌ—ｍａｒｔ）和凯马特（Ｋ－ｍａｒｔ）等零售巨头纷纷加入仓储式商场的行列，最终沃尔玛战胜另一大巨头凯马特。目前这两家仓储式商场的典型代表正在世界范围内进行扩张，通过扩张形成规模优势，提高了自己的竞争优势，尤其是沃尔玛已经发展成为世界５００强首位。但是很多新兴业种与新兴业态组合进入市场，如折扣店、专业店、特许加盟店、网上商店等，他们进一步细分市场，在专业化和服务上比仓储式商场有更多的优势，对仓储式商场形成压力。当今世界零售业，家乐福是当今世界零售业第二大集团。家乐福在《财富》２００４年世界５００强排名中列第２２位，销售收入达到７９７．７３亿美元。家哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。家乐福的战略就是利用其巨大的规模和在零售市场上的霸主地位吸引顾客。这种赌博成败的关键之处在于，家乐福的规模和名气能不能让其卖出更多的东西。到目前为止，家乐福所出售的食品和非食品价格都已经下降了５％。上个世纪７０年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本士市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。结果家乐福却因祸得福，在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在台湾的成功又帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。而沃尔玛２００４年全球销售额２６７３亿美元，连续三年雄踞世界《财富》５００强首位。截至２００５年初沃尔玛公司在全美有１４９８家折扣百货店、１４８１家超级购物中心、５３８家山姆俱乐部和６４家社区店；在海外，沃尔玛有７４１家超级市场，１６２家折扣店、５３家山姆俱乐部和４４３家其他商店。由于北美的巨大市场，沃尔玛直到上个世纪的９０年代才进军国际市场。另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。所以在国际业务上沃尔玛要稍逊一筹。其主要市场仍然在美国和北美地区。其国际业务只占其年销售额的１６％。在全球性战略布局上，家乐福在欧、亚、美洲的２６个国家和地区建立了３２８０家超市，再加上其它业态，共有超过８８００多个连锁店。家乐福回避着与沃尔玛的正面交锋。但家乐福在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等新兴市场上已经确立了自己的先期优势。而沃尔玛的主要火力依然集中在购买力较高的北美市场以及英、德等国，这保证了沃尔玛能够获得较高的商业利润，但同时也限制了沃尔玛向新兴消费市场进军的步伐。但在中国这块潜力最大的市场，两家企业正在开始发生正面的交锋。１．３麦德龙在中国的发展及面临的竞争形势１．３．１麦德龙在中国的创立发展麦德龙于１９９６年进入中国，与上海锦江集团合资成立了锦江麦德龙现购自运有限公司，是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。中国第一家麦德龙现购白运仓储式会员商场是在１９９６年１０月在上海普陀开业，１９９６年至２０００年麦德龙在国内开了８家商场，其哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文中上海有４家，无锡、宁波、南京、福卅Ｉ各一家。这些商场大部分在国内经济比较发达的江浙地带，当地购买力强，麦德龙凭借采购成本和经营成本的优势取得了很大的成功，年营业额都要在３亿元以上。从２００１年丌始麦德龙进入稳健扩张时期，在２００１年至２００３年相继开了青岛店、杭州店、武汉店、重庆店、成都店，接着厦门、广州、东莞、长沙、南昌、西安、天津，２００４年大连、沈阳市、哈尔滨，南昌，南通陆续开业，２００５年３月已有了２４家商场。２００５年后进入了加速扩张期，麦德龙将追加６亿欧元（约合６３亿人民）的投资，加紧在中国的扩张步伐，使麦德龙在中国销售额升到其全球销售额的１０％。预计在中国３—５年内开到４０家商场。为了避开与沃尔玛和家乐福的大卖场业态的正面冲突，只采用了现购自运仓储式会员商场这一种形式，它将其最先进的经营业态仓储式会员制商场引入国内。“现购自运”经营业态主要在麦德龙集团中的仓储式会员制商场“现购自采用，这也是麦德龙仓储式商场和其他仓储式商场主要区别之一。运”配销制的实现与麦德龙仓储合一和法人会员的大宗消费是密不可分的、互相匹配的。其主要特征，就是商品进销价位较低，现金结算保证了勤进快出，顾客和供应商都要自备运输工具。于是，在麦德龙、供应商、零售商或团体消费者之间，构建了提货都要现金支付的合作关系，使商品在三者之间能以最少的成本和最少的资金占用完成流通，从而减少风险。１．３．２麦德龙在中国面临的竞争形势目前在中国的零售市场，很多国内零售企业都也在不断扩大自己的市场领域，超市、便利店、百货店等多种经营业态同时下手，恨不得一揽全局。加入世贸组织后，我国承诺，在第一年即２００２年，外国服务提供者仅限于以合资企业形式在５个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门和海南）和６个城市（北京、上海、天津、广州、大连和青岛）提供服务。在北京和上海，允许的合资零售企业总数各不超过４家。第二年，才开放所有省会城市及宁波和重庆。另外，营业面积在两万平方米以上、拥有３０家以上连锁店的必须由中方控股。随着２００４年１２月１１日，我国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量方面的限制，标志着国内零售业将全面对外资开放。开放的市场将带来更公平、更公开的环境，同时也势必将导致更激烈的竞争。中国加入ＷＴＯ的第三哈尔滨工程大学工两管理硕士学位论文年，全球５０家最大的零售商中，目前已有７０％进入中国。仅２００４年一年，外资商业企业总销售额就达２１０８亿元，占全国消费品零售总额的４．６％，而在某些较发达城市，这一比重更是超过了１０％。此外，进入全国前３０位连锁企业的６家外资企业，其销售额的总和占到３０家连锁企业总销售额的１８．３％。麦肯锡曾经预言：在未来的３至５年，中国零售业６０％的零售市场将由３至５家世界级零售巨头控制，３０％的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到１０％的市场则掌握在区域性零售巨头手中。虽然在世界范围内，沃尔玛、家乐福、麦德龙这三大商业集团分别用不同的商业业态展开竞争，但是，家乐福在中国的主要为大卖场和折扣店，沃尔玛则包括购物广场、大卖场和山姆会员店。除麦德龙外，家乐福与沃尔玛都有大卖场。但他们似乎各有侧重：沃尔玛在北京没有选择一般大卖场，而是选择了开设山姆会员店，而这一选择显然避开了与家乐福的正面竞争，与其说这些零售业巨头在竞争，倒不如说他们正在巧妙布局中国市场。但麦德龙在中国选择的业态只是其六种经营业态之一的现购自运（Ｃａｓｈ＆Ｃａｒｒｙ）仓储式会员商场，并坚持只用这一业态去扩张，是想与沃尔玛，家乐福等国际零售大鳄错位经营，避免恶性竞争，以求良性。截至２００４年底，沃尔玛一共在华开设了４３家大卖场分店，２００４年销售额７６．３５亿人民币。但是在相当长的一段时问里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。１９９５年家乐福进入中国市场后，遍地开花。在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，家乐福又用了两年的时间完成了自己的导入和调整，包括商品组合和管理体系等。截至２００４年底，家乐福已经在中国内地２０多个城市开设了６２家大卖场店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。２００４年销售额１６２．４０亿人民币。实际上，家乐福和沃尔玛在中国的扩张策略只是其全球扩张策略的一种延伸。目前，除沃尔玛、家乐福和麦德龙之外，世界５０家最大的零售企业已有三分之二在中国“抢滩登陆”，依滕洋华堂、万客隆、欧尚、欧培德、百安居、宜家等均早已在中国落地生根，遍地开花，并且拟订了庞大的“中国发展计划”。至于剩下的三分之一在中国起步较晚的，亦在纷纷制定“中国发展计划”，以便迎头赶上。就像欧洲最大的超市集团ＴＥＳＣＯ（英国），尽管其６哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文在中国没有任何门店，但其正积极运作商洽，准备以并购合资形式进入中国市场。７—１ｌ（日本）、迪亚（ＤＩＡ一西班牙）、佳士客、大润发、大荣等亦都已经开始扩展业务。前两个巨头早已凭着超低的价格和对市场的灵敏反应，在老百姓中间变成了家喻户晓的名字。然而麦德龙却说：“终端消费者不是我们的客户，这是我们跟一般超市最大的不同。”麦德龙的“现购自运”模式在中国非常独特即现会付款，自己运货，这是这个世界第三大商业集团最大的特色，因为其营销理念是只针对专业客户，比如小型企业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门等等。“现购自运”的模式与普通零售业实际上完全可以互，ＦＳｎ共存，从某种意义上说在中国这不是一种恶性的竞争，而是一种共同发展和互补。在国内同种业态并能与麦德龙形成直接竞争的竞争对手沃尔玛山姆会员店、万客隆和普尔斯马特却遇到了发展的问题。从２００３年起，普尔斯马特已经开始将自己的会员制商店转为非会员制的“诺玛特”购物中心，２００４年纷纷退出一些城市，至２００５年普尔斯马特已经全面停止了在华的营业。２００４年沃尔玛已经暂停在中国发展山姆会员店，而重点发展它的超市业务。目前华南地区的万客隆正在与其他零售商洽谈合并事宜。有三个难题使这几家在欧美流行的仓储式商场在我国受阻，这三个难题包括：现阶段我国消费者购物习惯不易于接受仓储式商场“花钱买会员卡才能进店购物”、“开车批量购物”等经营模式；国内大量的传统批发市场是和仓储式商场竞争“批量购物客人”的强大对手；房地产商的物业大多达不到仓储式商场要求的地面承重、规模大、配套停车场大等专业标准。此外，仓储式商场因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大得多，而且仓储式商场一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，仓储式商场赢利也比综合超市慢。１．４麦德龙在中国的竞争战略体系麦德龙在中国从１９９６年进入起一直实行着现购自运仓储式会员商场的形式，国内不成熟的市场经济及法律机制的不健全，使麦德龙在国内推广Ｃ８ｚＣ“现购自运”理念也遇到过障碍。但是麦德龙更坚定的走专业化的道路，更加明确自己的目标顾客为专业顾客。面临中国的激烈的竞争环境和巨大的市场潜力，用自己独特的竞争战略，放眼长足发展已经开设了２４家商场并制定哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文了３－５年内丌到４０家商场的战略目标。１．４．１差异化战略ｌ、“现付自运”制商业模式“现购自运”配销制就是由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送货；顾客到商场购物，要求现金结算。在麦德龙、供应商、零售商或团体消费者之间，构建了提货都要现金支付的合作关系。这也是麦德龙仓储式商场和其他仓储式商场主要区别之一。顾客和供应商都要自备运输工具，它直接把商品的采购行为分成了订货和取货两个过程，并且不向任何买主提供商品回扣，树立了麦德龙独特的企业形象。２、目标服务于专业客户麦德龙是实行免费会员制的仓储式商场，通过严格的会员制度来保护会员的利益。麦德龙的目标顾客是具有法人地位的企事业单位或工商业主。麦德龙会员卡的特权是只有持有会员卡的顾客才被允许进入麦德龙商场，只有持有会员卡的顾客才能结账，只有持有会员卡的顾客才有资格享受麦德龙提供的各项服务，包括售后服务、顾客咨询服务、直递的麦德龙邮报等。麦德龙对会员的条件有限制，基本不接纳个体会员，具有法人地位的企事业单位和私营企业，政府机关、部队、学校可以成为会员。麦德龙的会员制是实行免费会员制，其会员制的优点在于：可以有针对的进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定；有利于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策；限制非会员的进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务；商品信息的传递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。麦德龙还有一个听来似乎是不可思议的规矩，身高ｉ．２米以下的儿童一律不准进场。另外限制非会员顾客的进入，可以降低商品损耗，减少人力成本，从而降低了经营成本，使单位商品成本降低，这样会员顾客就会获得更大的收益。麦德龙不通过媒体发布促销信息，麦德龙邮报是麦德龙最重要的促销手段，也是商场向顾客传递商品信息的重要工具之一，它每两周一次正常邮报，不间断进行，邮报只发给会员客户，邮报商品的销售额占到整个商品销售额的３０％。邮报的信息量大，季节性强，邮报商品的价格更低。邮报商品专业性强，尽可能贴近专业客户的要求。除正常邮报外还有针对特殊专业客户的哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文专刊，如办公用品专刊、葡萄酒专刊、餐饮专刊、油漆节专刊和小店计划专刊等。为服务于专业客户，麦德龙使用颇具特色的“透明发票”，发票大小相当于一张Ａ４打印纸，上可详尽罗列十几种甚至几千种商品。发票全部由电脑输出，包括顾客姓名、商品描述、单价、数量、金额及日期等。其详细程度连每提卫生纸所含的卷数都有说明，这样专业客户的财务人员极大地方便统计账目明细。同时为服务于专业客户，麦德龙提供精选的适合这类客户的商品品种，并提供独特的大包装产品，有些包装是供商厂商专门应麦德龙的要求而加工定制的，极大方便了专业客户的采购同时也降低了成本。３、有专业化的客户开发、维护系统和人员麦德龙通过自己的ＧＭＳ管理系统来管理会员客户。首先她有一套完整的组织结构来管理客户，其次她有完备的客户资料分析系统，为公司决策提供支持。麦德龙是通过销售发展部来完成对客户资料和信息的收集，也对会员客户进行维护。麦德龙的销售发展部由总部销售发展部、区域销售发展部和商场销售发展部组成。总部销售发展部的任务是给予商场具体的技术指导，制定客户行动计划以供所有商场执行。总部销售发展部直接向国家经理汇报，根据ＣＭＭ即麦德龙中国执委会制定的政策统一协调各商场的销售发展部的行动，对各商场销售发展部的活动进行督导和协调。商场销售发展部在行政和业务上向商场总经理汇报，在技术上接受总部销售发展部和区域销售发展部的指导。商场销售发展部的任务是体现麦德龙中国的形象，推广麦德龙商业理念，它是与顾客的沟通渠道，是顾客的信息中心。这些任务的执行者是销售专员，商场销售发展部由副店长级的经理一名，两名客户经理，２０多名各类型客户销售专员及重点客户主任等。因为麦德龙所面对的客户大多是专业客户，故销售专员要具有丰富的专业知识，良好的沟通能力和谈判能力，一般是由资深员工来承担此项任务。由此部门在商场中的组织结构就可以看出，在麦德龙销售发展部是整个商场核心的部分。如图３．１所示：销售专员所拜访的客户简单的说可以分为两类，一是持会员卡客户，另哈尔滨工程大学Ｔ商管理硕十学位论文一类是未办理会员卡客户。对于持卡顾客销售专员的任务是要了解客户对商品、价格和服务质量的要求，妥善地处理顾客在以往购物过程中出现问题，向客户传递近期商场内商品促销活动等新的信息，根据顾客的需求向顾客提供解决方案。对于未开卡顾客，麦德龙会向符合条件的未开卡顾客提供免费的会员卡，麦德龙不接受非法人单位的办卡申请。区域蛸鲁经理商场总经理蛸售发晨都经理业生鲜经理食品经理经理副ｔ司高笛黼ｌＩＩｌ非食品经理Ｉ｜行政经理物流经理｜｜ＩＩ礼互图３．１商场及销售发展部的组织结构专业客户是麦德龙的重要财富，客户的开发和日常维护主要是由销售专员负责，一次，一位顾客从麦德龙购买了一车啤酒。负责这个顾客的销售专员从查到的信息中他发现，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增大就意味着经营风险的提高。于是他打电话给该顾客公司老总，告诉以他们公司通常购买的情况，半车啤酒足够了，且还暗示将长期保持这样的底价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照去年的经验，可以向周边的其它企业出售多余的啤酒。后来，该１０哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文老总退掉了半车啤酒，从此成为了麦德龙非常忠实的客户。每个销售专员都有自己的编号。销售发展部将商场所辐射地区划分成不同地段并标注号码，每个销售专员负责特定的地段，在分配的地段内对客户进行拜访，对该地段内的客户进行维护。商场对不同地段内客户进行跟踪，以每个地段内客户发展情况作为对销售专员的考核评估。考核评估的标准有分管地段销售增长率、新开卡客户数量、新采购客户增长数量等。每一个新商场开业前，麦德龙都会在所在城市进行一次大规模的客户开发活动，目的一是为新商场准备充足的客户资源，二是了解该城市的经济特征。公司专门设立开发队，从老商场抽调有经验的销售专员和当地新招销售专员共同开发新会员并进行市场调研。客户的质量和数量是新商场能否稳定发展的基础，对新客户的开发有着严格的要求。通常是将所在城市划分成不同的地段，每个地段由一个小组负责，沿街将该地段内所有的有效客户发展成为会员。麦德龙利用ＧＭＳ系统来管理和分析商场客户资料，客户资料库包含所有己登记的麦德龙会员信息。客户资料库包括以下信息：行业，地址，公司名称，持卡人姓名，联系方式，时区，顾客状态，销售额，广告商品销售份额，平均账单，采购频率。当一个符合要求的顾客完成登记后，他的信息资料将会被录入到系统中，系统会自动为这个顾客生成一个顾客编号，以后可以根据这个顾客编号查询顾客信息。该系统还具有模糊查询功能，可根据客户名称、姓名等字段找到客户信息。系统内客户信息的内容必须准确完整，以保证以后对顾客邮报和信函传递的准确性。这就首先要求销售专员收集的信息必须是准确完整的，以保证录入系统数据的质量。其次要掌握顾客信息的变化，如人员变动、通讯和地址变化等，及时对系统内客户资料进行更新。当一个新客户的资料被录入系统后，系统将会自动跟踪他的采购行为，包括采购金额、采购次数、采购时间、采购商品明细等。麦德龙将客户分为三大类型：ＨＯＲＥＣＡ（餐饮客户）、ＴＲＡＤＥＲ（批发客户）和ＣＢＵ（企事业单位客户）。麦德龙希望它的客户不但具有较高的采购金额，更重要的是要有高的采购频率，它将餐饮客户作为自己最重要的客户群体。三大类型还有各自的细分行业分类以便于分析，如ＨＯＲＥＣＡ餐饮客户包含酒店、餐馆、酒吧和咖啡吧、食堂。ＴＲＡＤＥＲ批发客户包含综合食品经销商、专业食品经销商。ＣＢＵ企事业单位客户包含服务类公司、事业单位、零售业、哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文工业。对客户的分析通常按照行业和时区划分，有以下分析指标：有效顾客数量、采购顾客数量、采购顾客比率、顾客采购频率、销售额、账单数、顾客平均采购金额、平均账单金额。这些指标分为月度指标和年度累计指标，通过横向或纵向比较可以看出不同行业客户的发展趋势，商场管理层据此做出相应的决策。１．４．２总成本领先战略麦德龙通过超前的选址策略、精练的组织结构、现购自运制批发形式和先进的信息管理系统使投入成本、人力成本，财务成本得到有效的控制。１、选址策略零售商必须谨慎地选择商店位置，原因有两个。第一顾客选择商店进行购物时，商店的位置是所考虑的最重要的因素。第二，零售商可以利用商店的位置来开发可持续的竞争优势。零售商可以迅速地改变他们的定价、服务和商品分类布局，但是商店位置一旦确定就很难改变了。零售商店的位置有３种：中心商业区、郊区或者独立位置。中心商业区即传统的商业繁华地带，是零售商选择商店位置的重要地方。中心商业区庞大的经营规模和种类繁多的商品吸引着人们前去购物，并且很多人还在那里工作。中心商业区也有自身的缺点，那里需要更多的安全保卫措施，停车也是问题。郊区：随着人们的购物偏好逐渐向郊区转移，郊区的购物中心（ＳｈｏｐｐｉｎｇＭａｌｌ）开始得到发展。购物中心提供的商品品种往往超过中心商业区，它相当于将许多分散的商店集中在一起，能吸引更多的顾客。在国外汽车的普及率高，很多人都住在郊区，越发显现出郊区购物中心的便利性。独立设定的商店位置：独立位置是一个不与其他零售商相邻的零售位置。需要较大经营空间的零售商如仓储式会员商场和大卖场，一般都是独立的。独立的位置有很多优点包括租金低廉、停车场宽大、没有直接竞争，也没有对标志、营业时间和经销商品的限制。独立商店的最大缺点就是缺乏与其他商店结合的机会。在独立的商店位置上，该零售商必须在商品价格、促销或服务方面具有独到之处，才能吸引顾客到它的商店里来。还有一种独立位置１２哈尔滨工程大学工两管理硕士学位论文是售货车（ＣＡＲＴ）、售货亭（ＫＩＯＳＫＳ）、零售商品店（ＲＥＴＡＩＬ和靠墙零售部（ＴＡＬＬＷＡＬＬＭＥＲＣＨＡＮＤＩＳＩＮＧＵＮＩＴＳ）ＵＮＩＴ），一般位于大厦公共区域内的销售地点。零售商在选址时会考虑的基本问题有：人流量调查、竞争分析、地理位置、成本核算和交通状况。不同的业态有不同的选址标准，便利店通常选址在居民住宅区、主干线公路边以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企事业所在地：食品超市选址在居民住宅区、交通要道、商业区；综合性超级市场选址在宅区、城乡结合部或商业密集区；百货店选址在城市繁华区、交通要道；专业店或专卖店多数设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内；购物中心通常选址在中心商业区或城乡结合部的交通要道。仓储式卖场通常选址在城乡结合部，但交通便利性强，并有大型停车场。麦德龙在中国选址策略基本遵循在国外的普遍做法，但随着扩张步伐的加快，选址策略也有所调整。麦德龙选址首先考虑的是该城市的经济发展水平和城市的商业发达程度。对选址城市的要求，城市中心人口１百万以上，城市总人口４百万以上，年人均收入８０００元以上。重点考察ＧＤＰ总量、人均ＧＤＰ及其近几年内的增长速度，物价指数变化，固定资产投资增幅和非公有制经济的比重等。对该城市商业的调查，如现有商店数、职工数、营业面积、销售额等绝对值，以及由这些数值除以人口数所获得的相对数值，如人均营业面积。并且特别注意了解和收集与仓储式商场可能会直接产生竞争的零售店的情况。其次要符合城市发展规划。麦德龙在上海的第一家店普陀店选在了普陀地区，并远离市中心繁华地带，当地消费水平低，老的店员都知道当时顾客来商场都要经过一条田间小道。但是随着上海市老城区改造的深入，众多的拆迁户逐渐迁到远离闹市的郊区。普陀区现已发展得颇具规模了，交通便利，并且相继有德国的欧培德（ｏＢＩ），国内的红星美凯龙仓储式建材装潢商场在麦德龙普陀店周围开业，目前周围地区己相当繁华。最后尽量选在城市边缘的高速公路或交通干道附近，交通要便利。既要有利于消费者前来购物，又要有利于货物运输和商品吞吐。麦德龙在中国大部分已开业的商场都选址在这种地理位置上，麦德龙在上海的商场浦东商场在机场高速路上，闵杭店在沪杭高速路边上，普陀店在沪宁高速路边上。在中国并非所有的麦德龙商场都选址在城乡结合部，国外传统的仓储式商场选哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文址在城乡结合部，这是以发达国家交通便利、私家车普及为前提条件的，中国的私家车辆普及率低，麦德龙的选址开始考虑中心商业区，如成都商场、武昌商场都在所在城市中心商业区。目前中国麦德龙要求对于新开商场，其距离市中心的车程不超过１５分钟。麦德龙非常注意商场的辐射作用及商圈战略。商圈战略的重要性在于：它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店增强吸引力。它是发展连锁店的一项基础性的工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竞争力等，都具有重要的意义，对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。以麦德龙青岛商场为例，该店建在青岛绝非偶然，山东省是我国的经济大省，经济发展在全国名列前茅，而青岛市是山东省改革开放的龙头城市，全国四大港口城市之一，我国著名的旅游胜地。当地购买力非常强，人均年消费在万元以上，麦德龙在青岛设店不仅对青岛市当地消费者具有吸引力，对青岛市周边地区消费者也具吸引力。由于青岛的地理特征，“麦德龙商圈”是呈扇形向内地辐射，绝大多数的目标顾客在青岛市及其以北地区。该商圈又分成３个层次，其核心商圈是青岛地区，次级商圈包括青岛周边地区的黄岛、即墨、胶州、胶南等地，边缘商圈涉及威海、烟台、济南、临沂等地，商圈超过了１００公里的范围。总之，麦德龙的选址策略可以归结为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策略的有利之处在于可以降低经营成本，辐射面广。当然，此种选址策略也有弊端，即对周边的交通条件要求较高。由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，给人造成人气不旺的印象。但是麦德龙商场的周围通常有大型建材家居仓储式商场，如在欧洲ＯＢＩ家居仓储商场通常与麦德龙商场相邻。在中国你也会在麦德龙商场的周围发现ＯＢＩ的身影，近几年还有新的家居商场加入邻居的行列，如红星美凯龙，东方家园。这种不同业态之间的聚集不会产生直接的竞争，而是产生聚集效应，产生更大的市场吸引力。２、组织结构麦德龙仓储式商场在进入中国时的组织结构与在全球其他国家一样遵照同一模式，分成总部与分店两大部分。目前麦德龙中国的组织结构包括总部哈尔滨工程大学上商管理硕士学位论文一区域分部一分店三个层次。国家总部，负责对各连锁店的工作做指导和决策，实行统一由总部采购货物、结算和销售促进推广等运作方式。这样的组织结构使各分店可以将所有的精力用于专心地销售商品和客户的维护，使商品销售量最大化，提高客户的忠诚度，从而获取最大销售额。各分店方面只需考虑如何及时上货、补货，为顾客提供最快捷的服务，减少损耗，保证销售环节的畅通，而对于商品的结算、进货、促销等均不必操心，这些工作全部由总店负责。麦德龙总部的组织结构：销售和市场部：下属市场部、销售发展部、货架管理部和销售数据支持部。基本职能有：企业发展战略和经营策略的研究和制定；新店的开发：各分店和企业总的营业目标的拟定和督促执行；分店商品配置、陈列设计及改进；促销策略的制定和执行；企业形象策划及推出：公共关系的建立和维护；新市场开拓方案及计划的制定。采购部门：分为两大部分，食品采购和非食品采购部门。食品采购分为干品和鲜品采购两大类。非食品采购分为服饰和体育用品、家庭用品、硬百货部门。食品采购和非食品采购有各自的自有品牌部门、电脑协调部门。食品采购还设有质量控制部门。基本职能有：负责商品的采购管理和商品结构的调整和优化；商品价格策略的拟定和执行；竞争对手商品结构及竞争力的调查与分析；货源的组织；新商品开发与滞销商品的淘汰：商品采购谈判与采购合同的签订等。行政部门：分管财务部、税务部、会计部、监控部、账单管理、ＩＴ控制部、组织管理部、物流管理部、办公室管理部和法律顾问。基本职能有：负责整个企业资金的运作和效益的核算，同时具有控制和稽核功能。融资、资会调度、资金使用；编制报表、审核凭证、财务处理及分析；发票管理；税金申报、缴纳，年度预决算：企业系统建立和；信息数据分析处理和反馈；不同部门及分店和总店的数据传输：配送中心的管理；分店之间及总部和分店之间物流控制和管理等。人力资源部：主要负责企业人事管理、员工培训教育。基本职能有：人事制度的制定及执行；员工福利制度的制定及执行；人力资源规划，人员招聘、培训考核及奖惩办法的拟定和执行等。哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文为了适应国内扩张的要求，２００２年麦德龙中国总部在中国推动区域化的建设，２００３年在国内建立了四个区域分部，北方区域，华中区域，华东区域，华南区域，它们是总部为加强对分布在全国各地的商场的管理，设立的二级组织机构，总部的一部分职能转移到各区域分部。分店是麦德龙总部各项政策、制度、标准规范的执行单位，基本职能是商品销售与服务，管理的重点是：环境、商品、人员、资金与情报。环境管理；商品管理（包括商品陈列、商品质量、商品损耗、商品销售状况等方面的管理）；人员管理（包括员工管理和顾客管理）；资金管理（包括收银管理和凭证管理）；情报管理（对店内经营情报，如各种销售分析报表，员工建议和意见进行管理；调查和搜集竞争对手的信息，掌握消费者的需求信息和市场动态，作为决策依据）。３、麦德龙先进的信息管理系统ＰＯＳ系统麦德龙的ＰＯＳ系统是由一组收银机与商场服务器相连接，商场服务器与总部主服务器连接，商场服务器只起到管理作用，即收款机运行时所需要的信息、先由主服务器下载到商场服务器，再由商场服务器下载到收款机。收款机则将商品交易的信息传送到商场服务器，商场服务器再通过网络将信息传递到总部服务器，由总部系统完成商品的进、销、存的处理和分析。收银机是ＰＯＳ系统的基本要件，麦德龙收银机有支持商品销售功能；支持商品管理；支持客户管理；支持人员管理等功能。麦德龙ＰＯＳ系统的主要功能是适时完成对商品业务环节的信息采集，通过数据的建立，辅助商场完成各种经营管理决策。ＧＭＳ系统麦德龙称自己的ＭＩＳ系统为ＧＭＳ（ＧｏｏｄｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ），它包括为实现商品销售，在公司内部商品计划、采购、销售、调拨、库存、核算、财务、统计分析、辅助决策的整体循环处理过程中，以数据信息为轴心的全面自动化管理控制系统。它承担为公司决策收集、加工和处理信息，存储和检索信息，并把信息及时传输到公司管理层的任务。麦德龙ＧＭＳ系统的应用分为以下几类：商品分类管理：根据商品的性质将商品划分为不同的商品组，这是麦德１６哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文龙商场商品业务管理的基础。不同的商品组有不同的编号，每一个商品设有各自的编号，管理者可以将编号输入系统及时查到所需的商品信息。商品结构管理：对不同类别的商品组和单品根据销售额、毛利和周转率等指标确定商场的主力品种，对商品结构进行调整，对滞销商品予以淘汰。供应商的管理：可以按部门或商场汇总分析不同的供应商数据。使采购、财务和高层管理人员准确的掌握每个供应商的供货情况和销售情况，并且可以此为根据对供应商进行分类和管理。库存的管理：对库存商品的周转天数上下限、０库存、１／２库存、负库存、不动销商品报警，及时对库存商品进行补货、退货、促销管理。订货的管理：系统根据商品的销售、库存天数、送货周期、最小起定量等情况每天给出订货建议值供采购和销售部门参考执行。结算的管理：根据供应商分类和协议要求对供应商的账款和支付进行管理和监控。采用了与外挂财务系统无缝连接的方式，包括自动转数据入财务系统、财务付款情况查询等。会员资料管理：准确把握会员的地址、联系方式，根据会员的消费情况，如购买频率、平均账单、采购各类商品的比例等，分析客户的类型结构、所处地段、购买偏好、消费水平，为改进经营以及高层决策提供依据。麦德龙商场在中国实行连锁经营，主要由总部、分店两个部分组成。它的ＧＭＳ系统也相应地分为两个部分：总部信息管理系统、分店信息管理系统。总部信息管理系统结构如图３．２所示：总部信息管理系统：对各职能部门本身实现信息管理，采集各分店信息，协调各部门各环节之间的业务关系，统一指挥、综合决策。基本信息初始化：包括公司总部、职能部门、连锁分店各级组织机构分类信息建立、商品类别编码信息建立、供应商编码信息建立以及其他常用的信息初始建立等。商品信息建立：包括新商品建立编码、建立商品基本信息、管理商品条码。商品价格管理：包括商品售价调整管理、商品进价调整管理。商品购进流程管理：包括商品订货管理、商品退货管理、分店同配商品购进管理。哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文销售管理：包括总部销售数据查询打印、分店销售数据管理。数据传送管理：主要指数据的上传下达过程管理，信息分为两类。一类为分店向总部上传信息；另一类为总部向分店下传信息。会计核算和财务管理：包括机制会计凭证、会计记账、资金管理、帐务系统查询、应收应付系统、财务报表系统。在财务管理方面包括财务计划制定和分解、利润的计算和分配、资金分析、利润和费用分析、财务报表分析、其他财务指标的评估分析。分店信息管理系统：利用收款机销售商品，并管理到每一个商品的补货和销售，汇总、统计销售数据，向总部进行数据传送。它实时地掌握商品信息和顾客信息，以具体数据形式为销售活动提供详细的、正确的、迅速的分析和预测，以供决策参考。如图３．３：收银机管理功能：即时查阅每台收银机在某一时段的销售金额。销售管理功能：主要包括日总计表、广告商品列表、订货建议、进货总表、六周无销售、六月无进货、库存问题列表等。可以根据自己的需求和使用习惯设定、调整销售分析管理功能。图３．２总部信息管理系统结构图哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文收货管理功能：包括到货确认、录入和查询。盘点管理功能：对商品盘点整个流程进行管理。数据统计功能：主要包括商品到货、商品销售、毛利率统计等。数据传送管理：与总部系统进行数据交换。会员管理：对会员卡登记、修改、挂失、退卡以及会员卡统计的管理。系统管理：对系统运行操作上的管理。条码打印功能：商场自有条码、商场称重条码管理。ＥＯＳ系统电子订货系统（ＥｌｅｃｔｒｉｃＯｒｄｅｒｉｎｇＳｙｓｔｅｍ，即ＥＯＳ）是零售企业将各种订货信息，通过计算机网络传送给供应商，完成零售企业与供应商之间的商品订购、运输、调配等信息控制，订货、接单、处理和结算等全部在计算机中进行处理的系统。图３．３分店信息管理系统结构图电子订货系统和销售点实时管理系统是商店自动化管理的两项基本工具。前者讲究订货效率，有赖于订货端（通常指分店）和接收订单的发货端（一般指供应商）的共同配合。后者强调销售时点情报的掌握，以实现单品１９哈尔滨Ｔ程大学Ｔ商管理硕士学位论文管理和数量管理，其运用的自主性较强。电子订货系统具有明显的跨行业特征，在目前社会配套的管理信息系统尚未健全的情况下，麦德龙商场只能导入狭义的电子订货系统，即订货端为分店，分店直接将订单通过系统传给总部，总部放在公司网站上，供应商到网站上提取订单。４、广告投入少，没有豪华装修麦德基本不作媒体广告，只在各分店中定期通过邮局投寄商品的促销信息，并在商场中设专门的电话营销小组对目标客户进行信息传投。商场本身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品，这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用。１．５麦德龙在中国发展中存在的问题麦德龙在其本国采用外包物流，通过与中央采购体系相配合，可以达到ＣＲＯＳＳｄｏｃｋｉｎｇ（库存不超过一天）、ｍｉｌｋｒｕｎ（配货满足第二天的需求，即完全在车上配货），而高一级的物流层次ｔｒａｃｋｉｎｇｓｙｓｔｅｍ（全程跟踪系统），目前只有沃尔玛可以达到。麦德龙进入中国还是采用中央采购体系，但是没有统～的物流配送中心，具体操作流程如下：商场向供应商下定单，由物流商负责集货、配送，并免费退货，所有的物流配送费用都由供应商来承担。２００１年前麦德龙的商场数量少，只有８家店，并且都集中在上海及周边城市，物流问题不突出。从２００１年开始，麦德龙在中国加快了扩张速度，到２００２年底已经有１６家店分布在全国各地，华北区２家，华东区８家，华南区１家，华中区５家。战线的拉长使物流问题日益严重，补货时问一般要５—７天，并直接影响到商场的销售。并且供应商承担的物流费用加大，直接影响了麦德龙的进货成本。麦德龙目前对自有品牌的开发还处在试探阶段，到２００４年底，麦德龙的自有品牌商品只有６种，远远落后于沃尔玛和家乐福的自有品牌数量，他们是亭轩（ＴａｒｒｉｎｇｔｏｎＨｏｕｓｅ）、喜迈（Ｓｉｇｍａ）、天幕（Ｔｉｍｏｒ）。麦德龙自有品牌商品专业性比较强，例如“亭轩”和“喜迈”两种自有品牌，“亭轩”为宾馆和酒店专用毛巾系列品牌Ｉ“喜迈”为办公用品系列品牌，包括复印纸、传真纸和办公文具等。虽然自有品牌商品的数量少，但是在相应的商品组中他哈尔滨Ｔ程大学Ｔ商管理硕士学位论文们的销售额份额占１１％，利润占１５％，对商场的贡献非常大。麦德龙在国内保持低调经营，基本上不通过媒体上宣传自己，只通过邮寄商品邮报来直接服务于会员客户，但是这样虽然节省了广告成本却使很多潜力客户不能最快的直观的了解麦德龙的优势和特点。随着信息技术的发展，目前中国已有客户要求通过互联网进行会计结算和随时查找了解商品信息，但是还未能满足这部分客户的需求。哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文第２部分案例分析２．１麦德龙在中国的ＳＷＯＴ分析２．１．１麦德龙潜在的内部优势（Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）１、现购自运经营业态节约成本主要在麦德龙集团中的仓储式会员制商场采用，“现购自运”配销制的实现与麦德龙仓储合一和法人会员的大宗消费是密不可分的，互相匹配的。其主要特征，就是商品进销价位较低，现金结算保证了勤进快出，顾客和供应商都要自各运输工具。于是，在麦德龙、供应商、零售商或团体消费者之间，构建了提货都要现金支付的合作关系，使商品在三者之间能以最少的成本和最少的资金占用完成流通，从而减少风险。麦德龙拥有自己的推销队伍，使制造商能以较小的成本开支接近很多小顾客。接触面广，较制造商更易得到买方的信任。实行现购自运的销售方式，实行用零售的方式从事现代的批发业务一配销，这样既没有批发企业要承担的运输费用，也没有被下游企业或最终客户占用的商品资金，还可获得负流动资金。配销模式规范了目标顾客采购行为，降低了其采购成本，因为它直接把商品的采购行为分成了订货和取货两个过程，并且不向任何买主提供商品回扣，这就大大节约了中国企事业单位的团购的成本，也规范了它们的采购行为。商品齐全，用全部卖场的商品对客户进行现场的配销，它比单纯的批发企业更具有品种上齐全的优势和价格上综合低价的优势。２、针对专业客户商品结构优化和高质量的产品在麦德龙不同的商场中通过ＧＭＳ信息管理系统，总结出优化的商品结构适应专业客户的需求，精练出的商品结构品种及包装是最适合不同地区所服务的顾客的需求的，而不是简单的多品种展示。“质量等于企业的生命线”是麦德龙的一个座右铭。在麦德龙，提供给客户的都是真品，并保证货物的新鲜度。仓库不仅用来储藏，有时还陈列商品。如果需要新鲜的肉类食品，由客户去冷库中挑选。同时，质量的保证还有赖于制度的贯彻实施，因此，控制质量越强，麦德龙的销售情况就越好。此外，麦德龙对上下游的厂家也哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文有严格的控制。在与供应商的合作中，一旦供应商没有保证提供货物的质量，将被终生取消供应权。在与销售商的合作中，一旦销售商发生了诸如偷窃等事件，也将被终生取消交易权。３、积极的人才储备与培养２００４年１１月１日麦德龙成立了中国培训学院。这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的学院一起，共同承担起麦德龙自运国际公司的全球培训任务。麦德龙集团还与哈尼尔（Ｈａｎｉｅｌ）基金会合作，为中国学生设立一项奖学金计划，资助其参加位于德国沃姆斯（Ｗｏｒｍｓ）的应用科技大学（ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｆｏｒＡｐｐｌｉｅｄＳｃｉｅｎｃｅｓ）的工商管理课程。获得该奖学金的学生首先将在德国路德维希港（Ｌｕｄｗｉｇｓｈａｆｅｎ）的东亚学院进行预备课程的学习，然后将在麦德龙现购自运公司接受一项综合职业培训，该培训课程包括公司各相关领域以及内部研讨会。完成学业后，这些学生将在麦德龙现购自运中国公司担任管理工作。４、透明发票清晰明了在假冒伪劣猖獗肆虐的时下，人们的经济行为变得越来越谨慎。消费行为发生后，主动向商家索要发票也逐渐被人们所接受。这样做的好处是，一旦消费者的合法权益受到损害时，发票便成了维护自身权益的证据。而且方便于专业客户的财务采购透明。５、符合会员条件的不收会员费目前，在中国的三家真正标准的仓储式会员制商店（公司）在会员制度的实行上已经出现了一些差别，如麦德龙是法人会员制，入会不收费。万客隆虽然也是法人会员制，但也可以花钱买到会员卡；深圳沃尔玛山姆俱乐部会员店实行法人会员和个人会员双重会员制度，一律都需付入会费。２．１．２麦德龙的内部劣势（Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ）１、规模效益不明显，采购优势不明显规模经济是企业经营效益之所在，是大型零售业连锁发展最终成功的标志。规模经济的根本含义在于，一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。连锁经营的规模优势在于可以降低进货价格，单店的管理费用和运营成本。连锁店实行联购分销，将所有分店的采购计划集中起来，统一哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文进货，由于进货批量加大，增强了与供应商讨价能力，迫使供应商提供更多的折扣和其他优惠条件。麦德龙以团购客户作为自己的目标客户，商品的低价位定位是满足客户需求的必要手段。但是麦德龙相对于其主要竞争对手，它的价格优势并不明显，供应商结构不合理。完整的低价位定位和大批量采购这需要保证绝大多数商品从厂家直接购买，麦德龙目前从厂家直接进货的品种不超过５０％，大部分来自经销商。麦德龙自１９９５年进入国内至今，虽然商场的数量不断增加，采购数额不断增加，但因供应商的结构未发生大的变化，大部分商品仍来自经销商，采购成本下降不大，规模效益不明显。部分经销商由于自身能力的限制己跟不上麦德龙扩张的步伐，不能满足麦德龙的不断增长的采购需求。２、现金支付的低效性由于要求客户现金支付，（如果企业使用支票要求三天后款到付货），使许多大批量购买并时间急迫的客户不能有效的得到及时服务，在现代化的财务技术发展下，应适当应用网络技术，网上转账，随时查证到帐情况，而给客户更快捷的服务。３、内部变价速度慢，适应市场变化的能力较弱由于麦德龙的组织结构所决定，其采购中心为总部统一配置，只有一少部分的采购权在各区域采购人员，而各分店没有设置采购人员，使得当当地市场发生价格变化时，没有快速的应变能力，需通过各分店反馈到总部分，经由批准方能得到相应对策的执行权力，这样当有周未两日休息同时，因总部采购人员不工作，导致各分店不能及时解决问题。４、经营业态单一麦德龙在中国出于竞争战略的考虑只采购了现购自运这一种业态，虽然其差异性在一段时间内保证了分争市场的地位，但因其它竞争对手都有不同业态的进展，相对面临的市场份额竞争更加激列，因此在此种业态成功的基础上应考虑在中国寻找新的增长点。２．１．３麦德龙的外部机遇（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅＳ）麦德龙进入中国市场前对中国市场进行了充分的研究，中国的购买力市场中存在着大量的团体购买、小型商店和服务行业，但是从整体经济环境来２４哈尔滨工程人学工商管理硕士学位论文看，并没有形成一个成型的、规范的批发行业群体为这类顾客服务，而且目前国内批发市场却存在着很多不规范的行为，如假冒伪劣产品、无税票等，所以对于批发形式的仓储式商场未来的市场发展空间是巨大的。至于采购中出现的回扣、收款单和发票不容易做假等问题，对会员制商店发展所具有的负面影响，随着企业制度规范化的日趋完善，越来越多的政府部门和企业，麦德龙所使用的发票，是国际通用、电脑打印的标准超市发票。其账单上所反映的购物情况真实、确定、清晰。所以被人称作“透明发票”，甚至可以被称作“完美发票”。其完美的程度是前所未有的，上面列举了各种资料和信息：持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额，购货单位，地址、电话等等都打印得清清楚楚，如果是一般纳税人，麦德龙还提供“增值税发票”。但是这样一来，“透明发票”受到了许多单位采购人员的抵制。因为他们再拿不到大头小尾的发票，再拿不到暗带回扣的发票，再拿不到“模糊发票”。虽然这样麦德龙因此失去了许多的订单，而且还都是集团购买的大订单。但是随着中国廉政建设的进行及各种私营、合资、外资企业的企业制度规范化的日趋完善，越来越多的政府部门和企业，包括政府采购，越来越“透明”。喜欢往麦德龙跑，甚至指定麦德龙为供货商。说起来很简单，就是因为麦德龙发票的透明，曾经让麦德龙郁闷的“透明发票”反而好了麦德龙。目前，麦德龙的会员客户已经发展到２０多万家，其中既有餐饮企业，也有中小零售商，还有其他许多企事业单位。上海江桥镇政府，香格里拉大饭店等每年都在麦德龙采购超过１０万元商品。有人认为，仓储会员商场提供极为廉价的商品，因此适合经济发展水平较低的地区。这是一种误解，仓储商场不是为穷人提供廉价物品，而是为有车的企事业单位商人或是为有车的、一周购物一次的有钱人提供廉价的商品，提供批发服务。虽然，目前中国的经济环境和市场环境还未能完全满足仓储会员商场迅速发展的条件，但是在经济发达的城市如上海，仓储式会员商场的发展势头明显好于在其他城市的发展。随着中国进入ＷＴＯ和经济的迅速发展，人民生活水平的不断提高，这种现购自运仓储式商场还有更广阔的空间。沃尔玛在１９９６年就把山姆会员店弓１入了深圳，个人会员可以办理一个主卡和两个副卡，费用分别为１５０元和５０元。消费者想要来这里购物，首先最少要交１５０元／年会费才行。按沃尔玛管理层的说法，店内商品比其他超市哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文或者大卖场的价格低５％左右。那么消费者在成为山姆会员后，主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到３０００元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费１０００元以上才能保证成为山姆会员不亏本。只有麦德龙全部是免费的会员服务，使得符合条件的专业客户愿意选择成为会员。在沃尔玛、普尔斯马特等会员制仓储式商场纷纷改弦易辙，将会员店改为非会员店的妥协后，麦德龙会有更大的空间在中国进行它的仓储会员制形式“决不放弃”，并将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。２．１．４麦德龙的外部威胁（Ｔｈｒｅａｔｓ）竞争对手的采购能力不断提高。随着扩张速度的加快，采购量的增大提高了麦德龙与供应商的谈判地位。但是麦德龙的采购量相对于家乐福、沃尔玛，并没有绝对的优势。至２００４年底，麦德龙开店数量为２４家，而家乐福有６２家店，沃尔玛有４３家店，他们的采购能力都不低于麦德龙，这使麦德龙的进货价格不占优势。国内连锁企业的不断发展壮大，采购能力日益增长，也削弱了麦德龙的竞争能力。更细分的专业卖场的竞争，比如国美、苏宁等电器连锁商。它们的专业销售往往比会员店拥有更低的进货价格与销售价格。国内大量的传统批发市场是和仓储式商场竞争“批量购物客人”的强大对手；传统批发市场顽强地抵抗着会员店对其客户的争夺。国内每个城市都有一个集中的区域批发市场，许多小生意人、酒店等商业单位都习惯从那里批量进货。而且，他们其中的很多人表示，在会员店并不能一次性配齐他们想要的商品，他们只会在会员店中购买比批发市场价格更有优势的某一种或几种商品。另外，一些经常往来的批发商可以为他们提供短期融资的挂账业务，而这一点麦德龙会员店做不到。仓储式商场因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大得多，而且仓储式商场一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，仓储式商场赢利也比综合超市慢。一般的大型超市普遍都设有团购接洽处，并越来越重视这部份顾客的销售，它们以更低折扣向团购单位销售商品，并提供会员店所不具备的配送服务，开具任意内容的发票。而且，超市团购接洽处的工作人员还展开主动寻哈尔滨工程大学工而管理硕士学位论文找客户的销售，大大分流了会员店的团购客户。２．２麦德龙在中国的竞争战略分析“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。２．２．１五种竞争力分析决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析．１、来自现有竞争对手的竞争目前在中国，家乐福在中国的主要为大卖场和折扣店，沃尔玛则包括购物广场、大卖场和山姆会员店。但是它们的真ｊ下可以与麦德龙的会员员制仓储店形成竞争的山姆会员店和万客隆都还不具有真正的争夺市场力量。因为麦德龙在中国的业态这种差异化对那些商业专业顾客有意义，这些客户已经成为忠实的购买者，随着他们对麦德龙这一品牌忠诚度的增加，他们对价格提高的敏感度则下降，现在在华中地区一些开业较早的麦德龙商场就有很多固定的大客户群体，因它能持续地满足一个忠诚顾客群的独特需求，而并不受其它竞争对手相继开业的影响。它种品牌忠诚度与价格敏感之间的关系使得公司免遭来自竞争对手的挑战。２、买方的讨价还价能力麦德龙的买方限定为团体会员单位，其差异化的战略之一是有专门的人员为这些客户提供专业化的商业解决方案，而不是一个简单的商品推销者，销售的并不只是低价格、高品质的商品，正规的含税发票，还包含着全方位的服务，例如帮助餐饮客户提供创新的菜品建议和原材料的使用方案。虽然在某些地区买方可以用批发市场的价格进行讨价还价，但却得不到相应的服务和增值税抵扣，因此买方在这种差异化的服务中降低了对价格提高的敏感哈尔滨工程人学上而管理硕士学位论文性，从面其讨价还价能力不强。３、供应商的讨价还价能力因为麦德龙的批发式商场，并且用现金结算，就保证了对供应商的付款速度较快，每次进货量较大，由总部统一下订单再分配各分店，增强了与供应商的谈判能力，使供应商的讨价还价能力削弱，但是随着各大生产企业与不同的大零售商合作，其规模性也在不断增大，未来的发展中供应商的这种能力也在增强。４、潜在进入者对潜在进入者而言，顾客忠诚度和克服差异化的独特性的要求是主要的进入壁垒。在目前世界及本土各大商业巨头均以不同的业态抢占中国市场，麦德龙采取的差异化战略仅以一种业态形式在中国发展，面临着很多竞争者的进入危协。而且竞争者可以通过现有的成功的零售业态占领较大的市场份额之后进入麦德龙的商业业态领域。５、替代产品麦德龙的这种销售品牌服务给其忠诚消费者的企业通常可以有效地抵御替代产品的威胁。但是在中国新开发城市特别是相对落后的北方城市还没有建立起这种品牌忠诚度，就容易受到替代品如大型批发商及经销商提供的服务的威胁，例如春节福利时期就有很多专业团体采购福利商品时，选择了直接从厂商订货的这种方式。麦德龙仓储商场连续４０年的高速扩张，称为世界仓储式商场的领头羊，直至今日仍未停止扩张的步伐。在中国的发展战略正是其全球整体竞争战略的延伸，是其竞争战略体系的一部分，而且将是越来越重要的部分。是什么使麦德龙仓储式商场在中国具有如此大的竞争能力和扩张能力呢？其中的奥秘就在于它独特的自成一体的差异化和总成本领先竞争战略。２．２．２差异化战略分析差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务。差别化战略是回避直接竞争的基本手段。实行差别化战略，首先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是实行差别化的出发点，也是差别化的要点所在。顾客是感觉企业间差别，识别企业优势的主体。所哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文以，企业实行差异化战略，必须着眼于顾客的需求，把顾客的需求作为差别的关键。顾客的需求是多方面的，包括：价格，产品，服务，形象，我们称之为需求束。差异化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是要把顾客的需求核心作为差别化的要点。但是中国的消费者更喜欢去选择，而不是被选择。顾客是成功战略的基石，企业越来越强调建立顾客关系并向其提供服务与企业财务状况之间的关系。企业的核心问题是如何采取行动巩固现有顾客关系，以及鼓励新的顾客关系的形成。每家公司应决定，为谁服务；满足目标顾客的哪些需求；如何通过对选定战略的执行驶来满足这些需求。成功的零售商在其目标市场上能够比其竞争对手更好地满足顾客的需求。目标市场可以理解为零售商选择哪一类的顾客作为自己主要的服务对象。而目前国内绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。重视通用，可以赢得最大的消费人群，而重视专营却可以取得最高的成功率。所以，通用的商店，以最大的消费群体作为自己的服务对像，专营的商店，以特定的人群作为自己的服务对象，各有各的门道。做得好，都可以生存得很好。对商家而言，顾客总是多多益善。反其道而行之，麦德龙身高１．２米以下的儿童一律不准进场，其解释为：作为一家大型仓储式超市，麦德龙经常需要进行叉车作业，补充货品，而１．２米以下，恰恰是叉车驾驶员的视觉盲区。因此让儿童进场，存在着安全隐患。同时，麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位等，进行批量销售。拒绝儿童消费群体进场，不让孩子们到处乱跑，实质是为了更好地服务自己的目标消费群。从麦德龙行为的表面上看是阻挡了一批零售消费者进场消费，而从另外一个侧面反映了麦德龙强烈的目标消费群意识，从一个细节上反映了“顾客第一”的服务理念。麦德龙在中国２００４年度战略会议上的口号正是“顾客至上每一天”。正是把执行差异化战略的焦点集中在顾客身上，决定如何以竞争对手难以效仿哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文的方式来使用核心竞争力；努力解决顾客关于其所售产品和服务的问题，有书中定义的相对于顾客的三维空间认为，（１）涉及性，指接触并与客户建立关系；（２）丰富性指公司向顾客所传递以及从顾客那里所收集的信息的深度和详细程度：（３）会员性指客户关系。麦德龙在中国正是根据需求的不同决定要服务的顾客为具有法人资格的专业客户。通过会员制这种客户关系，由一支专业的销售专员队伍接触并与客户建立关系，向他们传递信息，提供给客户专业的商业解决方案。目前在中国还没有任何一家商业企业象麦德龙一样专门为维护客户关系设立了专门的由～支专业化的人员队伍组成的销售发展部，并且有专门的信息管理系统来维护客户信息并以此为依据对客户提出商业建议。麦德龙仓储式商场的市场定位十分明确，那就是向专业客户提供专业服务。明确的定位和差异化的竞争策略避免了与竞争对手直接竞争。实际上就是以零售的方式来从事批发业务。商场既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。目前三四级小批发商在中国数目繁多，覆盖地域广泛，使仓储式业态有广泛的发展空间。仓储式商场将逐步取代三四级小批发商，并把这些小批发商整和起来，迸一步规范该类市场。国家也十分重视这种业态，麦德龙是全国最早批准的两家可以经营全国连锁的企业之一。企业决定谁为目标顾客的同时，应识别出其产品或服务所能满足目标顾客群的哪能些需求。如果企业能事先预计并满足顾客自己都尚未了解的需求，并提供超越顾客预期的利益，那么企业将获得额外的竞争优势。麦德龙的商品定位是基于为专业客户服务为基础的，为专业的客户提供专业的商品是麦德龙的经营理念之一，明确的商品定位，商品品种和组合上突出专业化的特色。顾客可根据自己的需求，选择货物数量的多少，而不必拘泥于传统的批发习惯，所购商品不必一定要达到规定的批量。这一点，又不同于中国传统的批发市场，藐视甚至拒绝零散顾客。商品种类高、中、低档兼顾，中档商品为主，区别于其它超市走低档商品的路线，避免发生直接的竞争。对专业商品的组合保持一定的深度和广度。麦德龙的商品经营范围广，分为食品和非食品两大部分，共１５０个商品大类，１．８万～２．Ｏ万多个品种。麦德龙对商品的选择标准为优质低价。哈尔滨Ｊ二程人学上商管理硕士学位论文不断提高专业商品的比重，如大量增加宾馆、酒店等餐饮行业需要的酒店用品。在商品的包装和品种选择上尽可能避免与综合超市发生重叠，重点发展专业客户需求的大包装商品和专业品种。发展专业特色商品，如进口餐饮商品。２．２．３总成本领先战略分析成本优势战略考虑的是，使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。成本优势战略要求企业必须以低价购进产品，采用先进的运营设备，建立高效的经营体制，努力降低各种费用。追求成本的优势必须做到每一个可控制的环节中都要将成本降到最低。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现购自运制。现购自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。麦德龙着力突出仓储式商场的特点，塑造一种“薄利多销，买者受惠”的形象。根据抽样调查显示，商品价格比大型百货商场低２０％左右，比一般超市低１０％左右，某些商品甚至低于同行的进货价。麦德龙的低价是由其低成本、低费用的运营方式作为支撑的。低成本、低费用更主要表现在以下几方面：１、选址策略，商场地址选在非闹市区，这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为５０公里。减少了投资费用。２、麦德龙仓储式商场，仓库与商场合二为一，它使用的是高货架（高７米），分为销售区和库存区两大部分，这样可以充分利用空间。商品库存与销售陈列合一减少仓库管理人力，使它不需要承担巨额的商品仓储费用。商场本身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品，这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用。哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文３、商品销售数量起点较高，包装大，顾客一次购买数量大，这样有利于勤进快销、薄利多销。商品流转速度快，加速了资金周转，减少了资金占用，资金使用成本低。４、与顾客现金交易，无交易损失风险，降低财务风险。５、实行自助式服务，不负责送货，员工少，人员成本低。集中有效的培训计划改善员工人效率和效益，拥有精干而受过高级培训的销售队伍。从组织结构上看到相对较少的管理层次，降低管理费用。６、连锁经营，实行统一店名店貌、统一内部装修模式、统一采购、统一配送、统一调度资金、统一核算、统一管理、统一广告宣传、统一人员培训，采用连锁经营可使企业获得规模效益，增强市场竞争力。７、限定客户降低成本麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。麦德龙认为，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如，货架上的商品陈列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放２４次。如果一箱一箱地放，一次就够了，而且还可从接货处直接用机器将货品摆上货架。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的商品，从而优化商品的品种。比如，其他零售超市可能需要４０万种商品去满足他们的顾客需求；麦德龙只需要１５万种，前者需要的品种是后者的双倍。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品种数目。否则，公司就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。８、先进的管理信息系统麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国ＳＡＰ公司提供的Ｒ／３哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文系统对财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。供货商管理作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照己确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后，麦德龙和供货商之间形成长期合作关系，不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。２．３麦德龙在中国的发展需改进的问题及对策２．３．１改善供应链管理，提高效率，降低物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售哈尔滨上程大学工丽管理硕士学位论文企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资会周转速度加快，企业成本降低。当店铺数量达到一定规模时，物流体系的系统优势就将发挥效率和节约的作用，这种作用就可以成为企业的核心竞争力。由于扩张所导致的日益严重的物流问题，是麦德龙面临的一大重要问题。虽然在２００３年５月在上海成立了首个物流配送中心，在试验阶段只对各商场进行冷藏冷冻产品的配送，进而配送扩展到食品干货领域，但是有些商品例如宝洁公司的产品仍然由全国统一配送而不是由相应的地区内供应商库存出货，还使得定货周期过长，不能快捷处理反馈的信息。在物流管理上，沃尔玛的经营方式值得让所有同行借鉴。沃尔玛的优势在于，他经营的是整个物流的流通成本，通过成本战略提高市场份额，从而取得同等市场条件下的超平均利润。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要２天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要５天。沃尔玛的物流费用率比后者低６０％以上。沃尔玛的物流效率高，还因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息系统工作的科技人员有１２００多人，每年投人信息的资金不下５亿美元。９０年代初，沃尔玛在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从ＰＯＳ得到其供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。但是由于目前国内物流业的滞后，沃尔玛的这种优势在中国店铺的管理上还没有完全实现。哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文２．３．２增加自有品牌份额，满足专业客户需求品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰＨＩＬＩＰＫＯＴＬＥＲ，Ｐ６４９）品牌从本质上说，是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。一个有力量的品牌被称为有高的品牌财产价值。品牌的忠诚度、知晓率、认知质量、强品牌组合，以及诸如专利、商标和渠道关系等其他资产越高，品牌财产价值就越高。高的品牌财产价值为公司提供了竞争优势，可以降低营销成本，加强了公司与分销商的讨价还价能力。品牌可以给销售者带柬一些好处：（１）品牌便于销售者处理定单并发现问题。（２）销售者的品牌名称和商标对产品独特的特点提供法律保护，竞争者不易模仿。（３）吸引忠实的和有利于公司的顾客。并使他们在制定营销计划时，有较强的控制力。（４）有助于销售者细分市场。（５）有助于建立公司形象。分销商把品牌名称作为一种手段，用以方便产品经营，识别供应商，把握一定的生产质量标准，增强购买者的偏好。消费者要求有品牌名称，是为了帮助他们识别质量差别，更有效地购货。虽然目前在市场上制造商的品牌还占支配地位，但是却受到来自零售商和中间商自有品牌越来越大的冲击。在这种对抗中，零售商或中间商具有很多有利条件，例如：他们可以把显著的陈列位置留给自己的品牌并保证有更充足的备货。另外他们特别注意维护自己品牌的质量，以赢得顾客的满意。这种自由品牌通常是由较大的制造商生产的，其定价一般低于使用制造商品牌的可相比产品。很多国际大型零售公司正是凭借其强大的销售能力来销售自有品牌，超市自有品牌在零售业成熟的欧美国家非常发达，在各国自有品牌产品占零售业销售产品的比例方面，瑞士最高，约为４１．２％，英国为３７．１％。日本流通问题研究协会所做的调查显示，日本有６０％以上的连锁商业集团在开发自有品牌商品，大约有３０％一４０％的综合连锁超市自有品牌商品销售额已占到企业销售总额的ｉ／３。一般来说，适合进行自有品牌开发的商品主要有以下几大类：周转次数较高，需求量大的商品，如纸制品；高利润的商品；哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文品牌和知名度要求都不高的商品；售后服务需求较少的商品。自有品牌开发战略可以使企业获得以下几方面的效益：１．品牌辐射扩散效应通过自有品牌扩展商场自身品牌形象和信誉。超市推出自有品牌，可以节约不菲的品牌推广费用，充分丌发利用自身品牌价值。２．工商一体化效应使产品更具有价格优势。自有品牌可以减少流通环节，可以有效地控制成本，３．产品适销效应超市作为销售终端，可以掌握最真实准确地消费者需求和变化，然后有的放矢地根据信息进行自有品牌的开发和生产，形成自己的经营特色。在我国，自有品牌是在２０世纪９０年代初引入连锁经营机制后才引起广泛关注的。上海华联超市创造的“勤俭”牌商品，包括粮油制品、日用百货、洗涤用品、调味品等１５大类、１０００多种，年销售近２亿元。就目前的整体情况而言，超市自有品牌开发在我国的发展情况并不理想，主要还集中在一些技术含量较低的大路货商品上，绝大多数超市对自有品牌商品的开发还处在一种试探阶段。因此目前中国麦德龙在食品和非食品部门应扩展自有品牌商品的数量，着手引进在国外麦德龙成功的白有品牌，以期提高自有品牌商品对商场的销售和利润贡献。建议是对自有品牌商品的开发遵循以下步骤：１．选择合适的产品。自有品牌产品的选择有两个前提，一是要有销量，一般以销量大的大众商品为主。二是要确保质量，一旦自有品牌有质量问题就会影响到商场的品牌。２．确定生产方式。自有品牌商品的生产方式主要有两种，一是定牌生产，即商家自行设计产品并制定质量标准，然后选择有生产规模和能力的厂家加工生产；二是自己加工，投资购进生产设备，打造属于自己的产品加工厂。３．选择正确的价格策略。自有品牌商品的价格都要明显低于同类产品的价格。一般的差价比率为２０％一３０％，如果定价与市场上的品牌产品相差太大，很容易让消费者产生“价低质劣”的印象，不利于自有品牌商品的销售。４．选择正确的营销方式。利用商场邮报对专业客户进行宣传；专人对专业客户进行拜访；在商场内醒目位置陈列，利用店内招贴画进行宣传。哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文２．３．３扩大宣传，树立企业形象，加强媒体的沟通迈克尔·波特说过企业在不但要找到衡量战略的方法还需要花很多的时间，把战略做一个很好的宣传，在组织内部进行宣讲，也要对周围人进行宣讲，客户必须要了解你的战略，供货商也需要了解你的战略，股票市场需要了解你的战略。曾经一些人认为战略只是高管人员要管的事情，现在我们知道这是一个错误。高管了解，作为一个秘密是不好的，应该让所有的人了解战略是什么？不然他们不知道战略的话，就没法做好工作。有一些人他不了解公司特点是什么，如果他们没有任何指令的话，你看到这些人只是一些所谓的先进经验的存在，如果不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进经验这个层面进行工作，在这个方面作为领导不宣传战略是问题所在，一个好的领导每次开会的时候，都会简要的回顾一下战略的情况，不管开什么样的会议，讲什么内容，领导都会在一开始的时候，都会说“我们考虑这个题目的时候，我们先记住我们虽终想做什么事情？怎么实现我们公司最终的目标”？好的领导总是会把人们拽回来，告诉他们做这个事情怎么有利于我们的战略的实施，怎么提高我们的优势，所以说宣讲工作非常重要。菲利浦．科特勒的ｌＯＰ’ｓ的营销概念中有２个Ｐ，即“Ｐｏｗｅｒ”权力和公共关系“Ｐｕｂｌｉｃ”。麦德龙在国内保持低调经营，基本上不通过媒体上宣传自己，麦德龙在公众中的知名度远低于沃尔玛和家乐福。由于公众的认知度低，麦德龙的先进经营理念至今不能顺利的推广。所以目前麦德龙应采取更多样化的宣传政策，努力加强与政府和媒体的沟通，为自己创立～个良好的经营环境。例如参加各种公益活动宣传，与所服务的专业客户一起树立良好的公众形象，并能形成战略伙伴关系，建立成为各地的政府采购定点单位，在电视媒体通过培训类节目向专业客户推荐商品的同时，让广大其它的潜力客户们认识到麦德龙的独特服务理念。２．３．４利用互联网和信息技术扩大多种业态经营在德国的Ｒｈｅｉｎｂｅｒｇ地区，麦德龙集团，最近使用旗下的小型本地超市商标“Ｅｘｔｒａ”在Ｒｈｅｉｎｂｅｒｇ地区开设了这样一家新型超市。配有“Ｗｅｂ窗”屏幕的购物车不但能帮助购物者寻找商品，为购物者提供购物建议，还能发放购物优惠券；利用售货亭，客户可以浏览产品特性，比较价格，或者订购哈尔滨上程大学工商管理硕士学位论文店内没有的商品；在出口处，由于采用了特殊的无线频率识别（ＲａｄｉｏＦｒｅｑｕｅｎｃｙＩｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ＲＦＩＤ）标签，只需一次扫描，就能计算出购物车上所有商品的总价。除客户外，零售商也能受益良多，包括开展针对性更强的透明营销，降低各供应环节的价格，改善与员工的通信以及提高客户回头率等等。超市采用思科系统公司的实时零售解决方案，集成了ＩＰ电话、移动无线网络和智能内容供应等创新技术，还配备移动销售点系统：即携带有便携式“队列胸卡”结账设备的店员可以在商店内漫游，以加快顾客的流动，为顾客提供商品信息和存货信息，并在缺货时推荐替代品；多媒体广播：利用互联网技术，能够以低于录像带或静态系统的成本为动态视听系统提供更多的内容，与库存系统的集成意味着可以只推销现有产品；以及无过道商店：利用为ＣＤ、ＤＶＤ和书籍开发的新型按需刻录和按需印刷技术，商店可以在丰富产品种类的同时重点采购热销产品。但是在中国目前只有现购自运仓储式商场一种形式，而随着信息化和全球化的中国的发展，麦德龙不应只是专一的引用一种业态，而要把象上述的在世界上的先进经营模式引入中国，开拓更广泛的市场空间，充分利用已在其它国家成功的现代化的技术和经营模式，使其在中国全方位进一步发展。２．４麦德龙等国际企业经验对中国商业企业的借鉴迈克尔·波特（ＭｉｃｈａｅｌＥ．Ｐｏｒｔｅｒ）在阐述竞争战略时，曾讲过一个关于印第安部落的寓言故事：加拿大原住民地区曾活跃着几支部落，他们均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落得以存留。这支部落成为幸存者的原因令人匪夷所思：其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最可能获取猎物的方向全力出击；而这支印第安部落却是请巫师作法，在仪式上焚烧鹿骨，然后根据鹿骨上的纹路确定出击的方向。通过竞争生存下来的强者却是焚烧鹿骨和巫师作法的那个印第安部落，而看似准备充分的部落最终销声匿迹，到底是什么原因昵？故事的重点不在于科学与迷信之间，而在于几个部落的竞争战略。故事中所提到的几个部落所制定的狩猎计划虽然很科学，但是这只是停留在战术层面，如果从战略层面上稍加分析，你就会发觉，这个看似不可思议的结果是多么的必然。从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。可以想象一下，那些“理性”的部落是如何被淘汰的：随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。中国的企业界流传有很多经典的说法：“江山代有才人出，各领风骚两三年。”回顾那些一度非常风光的企业，绝大多数都像历史上那些消失的印第安部落一样，直到消失还不知道自己犯了什么错误，不知道什么叫“战略同质化”。可见，清晰的战略对于企业的长远发展起到多么重要的作用。在现代社会中，竞争战略是企业抵御任何经济风浪的中流砥柱。从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛适用的运作方法，指导企业如何投入竞争，应当有些什么样的竞争目标以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。有了这样一种指导方针之后，不论技术发生怎样的变化，企业都能够有条不紊地按照已制定的方针去进行竞争，最终在竞争中取胜。麦德龙的经营策略有诸多独到之处：如选址策略、价格定位、商品定位等，显露出麦德龙对于未来的前瞻性和对于现实的适应性。研究这些国际零售企业的具体经营策略是非常必要的，同时也要想到，国内商业企业要想在零售行业生存，制定相应的经营策略是生存之本。面对外资大举登陆中国零售市场，国内零售企业不仅应看到与国际零售巨人相比的差距，同时还应看到作为本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。不妄自菲薄，积极借鉴国外先进经验，积累规模扩张、现代化商业经营管理经验，锻炼培养人才，扬长避短，在竞争中发展壮大自己。在深圳，力．佳超市就是在与沃尔玛的成功对垒中声名鹊起的。沃尔玛以“一站式购物”、“天天低价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应多数中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。而万佳超市在竞争中不断学习，采取“错位经营”战略，专门丌办中档超市，在商品设置中安排了较多生鲜食品，使企业销售额大幅增加。哈尔滨工程大学工丽管理硕士学位论文２０００年，万佳超市销售额同比增长６０％，摘取了广东零售企业第一的桂冠。从深圳万佳超市的成功我们可以看到外资企业并不是无懈可击的，国内的商业零售不必盲目悲观。外资企业虽然大举进攻中国市场，但中国市场空间之大，地域之广，为国内企业参与竞争提供了各种选择，发展的余地仍然非常大。确定自己的基本竞争战略是一个企业取得竞争优势的关键，通常企业必须在三种基本竞争战略中做出抉择，象麦德龙这样能够同时取得成本领先和差异化的竞争优势是少数。因为成本领先和差异通常是相互抵触的，差异意味着增加成本，而降低成本则意味着牺牲差异性，这一点，国内的企业要特别注意。国际零售商的进入，势必要与中国零售业产生竞争，其主要表现在以下３个方面：１．人才的竞争和其他外资企业一样，管理人员本土化也是零售业面临的重要问题之一。国际零售资本要进入中国零售市场，成功推进本土化战略，必须选用中国人才来进行管理。对国际零售商来说，更重要的是中国人比他们更了解竞争对手，同时在管理人员本土化的过程中，外资零售业也要面临如何保证管理和服务水准的问题。２．资源的竞争首先要争的资源就是开店的位置，我们已经说过，零售业的成功与否在很大程度上取决于开店的位置。这也是为什么那些外资零售企业在开店速度上丝毫不敢有所懈怠的原因。有的宁可先亏本经营，但是也要先把地圈下来。其次要争夺的是商品资源。国际零售资本要推进中国本土化战略，势必要选用中国本土化的商品，因为这些商品首先是消费者用习惯了，很难改变。虽然现在是买方市场，但是真正受欢迎的产品是所有零售企业的争夺焦点。同时商品的本土化也是降低储运成本的需要。３．顾客的争夺对争夺人爿‘和各种资源的目的就是为了有更多的顾客。能为零售企业带来利润的顾客资源是有限的，对顾客争夺成功与否决定着企业的成败。省级城市逐步被大型零售商全面覆盖，由南向北，由沿海向内陆发展。由于大型零售商的市场拓展策略相似，在很多城市经常出现几家大型零售商同时开发哈尔滨Ｊ二程人学工而管理硕士学位论文的情形。国际零售业进军中国的基本做法值得国内零售业参考借鉴，它们是：１．差异化战略目标市场定位不同，服务于特定的细分市场，提供差异化的商品和服务。２．连锁规模化成本领先战略通过连锁经营形成规模化，加强与供应商的讨价能力，降低采购成本，节省采购人力成本。３．本土化战略零售业要想在异地生存发展，必须推进本土化战略。在保护其商号和基本的经营宗旨和方针的前提下，尽可能实施本土化战略。目的是为了适应环境和降低成本，以求得生存。本土化主要包括用人和用工的本土化，商品采购的本土化，尊重当地人文环境和生活习惯等。４．速度外资商场一般都先期做市场调研，但是其速度和做法都非常快。比如家乐福是１９９５年进入中国的，目前开店数已有６２家店。这种快速推进战略，目的是把前期试点取得的成功经验用类比的手法，快速推进到类似的各个区域，以求尽快地占领市场。５．投资业态多元化要根据国际市场需要，从我国零售业的实际出发，发展以一种业态为主，多种业态并存的海外零售投资格局。６．先进的管理技术和经营经验如ＰＯＳ系统、ＥＯＳ订货系统，商业管理信息系统、现代信息技术、计算机技术。无论是外资、还是内资，谁善于在竞争中学习、在学习中提升，那谁就可能是这个市场最后的赢家，并且如果双方能以发展为动力、相互报以欣赏的眼光，在竞争中学习、提升，那结果应该是双赢的，毕竟中国零售市场的蛋糕在不断放大。只有扬长避短，从战略高度规划未来，立足本行业，选择合适的经营策略，开拓新市场，抢占先机，才能在激烈的竞争中生存和发展。４ｌ哈尔滨上程人学＿［商管理硕士学位论文结论要更好地在行业内应对竞争力量，选择正确的竞争战略，企业必须决定其准备采取的行动能否使其以不同于竞争对手的方式开展活动，企业的发展要适应环境的变化，客观认清自己的位置，根据内部、外部环境和明确自己的优势与劣势制定适合自己的竞争战略。这样才能形成并维持竞争优势。麦德龙在中国的竞争战略正是把成本领先和差异化融合在一起，争取以相对较低的成本为顾客提供具有专业服务的增值差异化的特征的产品，但是同时也要注意避免低成本和差异化方面都无法为顾客创造足够的价值的风险，扬长避短，不断争取更大竞争优势。在中国零售业的机会与威胁并存，无论对国内现有企业还是对象麦德龙这样的世界知名企业，在中国市场今后的发展还都是一个挑战和考验。４２哈尔滨Ｔ程大学Ｔ商管理硕十学位论文参考文献［１］ＡｒｔｈｕｒＡ．Ｔｈｏｍｐｓｏｎ．Ｊｒ．Ａ．Ｊ．ＳｔｒｉｃｋｌａｎｄＩＩＩ．ＳｔｒａｔｅｇｉＣＭａｎａｇｅｍ－ｅｎｔ：ＣｏｎｃｅｐｔｓａｎｄＣａｓｅｓ．ＭｃＧｒａｗＨｉｌｌ，１９９８［２］Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｌｅｖｙ＆Ｂａｒｔｏｎ．Ａ．Ｗｅｉｔｚ．ＲｅｔａｉｌｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔ．ＭｃＧｒ—ａｗＨｉｌｌ，１９９８［３］ＦｒｅｄＲＤａｖｉｄ．ｉｏｎａｌＳｔｒａｔｅｇｉＣＭａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｐｒｅｎｔｉｃｅ—ＨａｌｌＩｎｔｅｒｎａｔ—Ｉｎｃ，２０００ＳｔｅｖｅｎＣ．Ｗｈｅｅｌｗｒｉｇｈｔ［４］ＲｏｂｅｒｔＡ．ＢｕｒｇｅｌｍａｎＭｏｄｅｓｔｏＡ．ＭａｉｄｉｑｕｅＳｔｒａｔｅｇｉＣＭａｎａｇｅｍｅｎｔＨｉｌｌ，１９９８ｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙａｎｄＩｎｎｏｖａｔｉｏｎ．ＭｃＧｒａｗ—［５］ＰｈｉｌｉＰＫｏｔｌｅｒ．ＭａｒｋｅｔｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔ…ＡｎａｌｙｓｉＳ，Ｐｌａｎｎｉｎｇ，Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ａｎｄＣｏｎｔｒ０１．Ｐｒｅｎｔｉｃｅ—ＨａｌｌＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，Ｉｎｃ．２０００［６］Ｖ．ＫａｓｔｕｒｉＲａｎｇａｎＢｅｎｓｏｎＰＳｈａｐｉｒｏＲｏｗｌａｎｄＴＭｏｒｉａｒｔｙ．Ｊｒ．ａｎｄＡｐｐｌｉｃａｔ—ＢｕｓｉｎｅｓｓＭａｒｋｅｔｉｎｇＳｔｒａｔｅｇｙ…Ｃａｓｅｓ，Ｃｏｎｃｅｐｔｓｉｏｎｓ．ＭｃＧｒａｗＭｉｌｌ，１９９８［７］ＨｅｎｒｅＡｓｓａｅｌ．ＭａｒｋｅｔｉｎｇＰｒｅｎｔｉｃｅ—ＨａｌｌＣａｎａｄａＭａｎａｇｅｍｅｎｔ—ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＡｃｔｉｏｎＫｅｎｔ．Ｉｎｃ，１９８９［８］ＪｏｓｅｐｈＮ．Ｆｒｙ，Ｊ．ＰｅｔｅｒＫｉｌｌｉｎｇ．ＳｔｒａｔｅｇｙＡｎａｌｙｓｉｓａｎｄＡｃｔ—ｉｏｒｌ．１９９９［９］ＰｅｔｅｒＭ．Ｇｉｎｔｅｒ，ＬｉｎｄａＥ．Ｓｗａｙｎｅ．ＣａｓｅｓｉｎＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄＢｕｓｉｎｅｓｓＰｏｌｉｃｙ．ＮｅｗＪｅｒｓｅｙＰｒｅｎｔｉｃｅ—Ｈａｌｌ，Ｉｎｃ．，１９９０［１０］ＳｔｅｐｈｅｎＨａａｇＭａｅｖｅＣｕｎｍ＿ｌｉｎｇｓＪａｍｅｓＤａｗｋｉｎｓ．ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｆｏｒｍ—ａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍｓｆｏｒｔｈｅＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＡｇｅ．ＭｅＧｒａｗＨｉｌｌ，２００２［１１］ＭｉｃｈａｅｌＥＨａｔｔｅｒｓｌｅｙＬｉｎｄａＭｃＪａｎｎｅｔ．ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎＰｒｉｎｃｉｐｌｅｓａｎｄＰｒａｃｔｉｃｅ．ＭｃＧｒａｗＨｉｌｌ．［１２］理查德·Ｂ·蔡斯，尼古拉斯·Ｊ·阿奎拉斯，Ｆ·罗泊特·雅各布斯．运营管理．机械工业出版社，２００３［１３］斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯．管理学．中国人民大学出版社，２０００４３哈尔滨工程人学上商管理硕士学位论文Ｈ－克雷格·彼得森等．管理经济学．中国人民大学出版社，２０００ｌ三ｍ亨利·明茨伯格等．战略过程．中国人民大学出版社，２０００王方华，吕巍．企业战略管理．复旦大学出版社，２００２迈克尔·Ａ·希特等．战略管理．机械工业出版社，２００２迈克尔·波特．竞争优势．华夏出版社，２００３迈克尔·波特．竞争战略．华夏出版社，２００３迈克尔·波特．国家竞争优势．华夏出版社，２００３迈克尔·迈克尔·波特波特．竞争论．中信出版社，２００３ｍ＿兰＿墨ｌ墨＿ｌ量Ⅲｌ墨｜ｌ迈克尔·波特，加里·哈默亨利·明茨伯格等．４５位战略家谈如何建立核心竞争力．中国发展出版社，２００２张铎，鲍新中等．仓储规划与技术．清华大学出版社，２００２陈已寰．零售学．暨南大学出版社，２００４吴德庆，马月才．管理经济学．中国人民大学出版社，２０００张德，陈国权．组织行为学．清华大学出版社，２００２卢家仪，蒋冀．财务管理．清华大学出版社，２００２张德．人力资源开发与管理．清华大学出版社，２００２梁东黎．宏观经济学．南京大学出版社，２０００卡尔．迈克，丹尼尔等．当代市场调研．机械工业出版社，２００２贺昆．从零开始连锁经营的运作与管理．新华出版，２００４陈已寰．零售学．暨南大学出版社，２００４丁立言，经铎．国际物流学．清华大学出版社，２０００王方华．营销管理．机械工业出版社，２００２仇向洋，朱志坚．营销管理．石油工业出版社，２００３陈及．零售业态的发展与变化．商业文化．２００４，（５）∞阱瞄啪∞璺∞墨眦嘞里【嘶啪垦朗·西韦尔（Ｒｏｎ·Ｓｅｗｅｌｌ）．核心竞争力．华夏出版社，２００３鲁玉强．连锁超式的低成本领先战略．企业改革与管理．２００４，（６）秦凤．沃尔玛与家乐福中国攻略比拼．环球企业家．２００４，（６）ｌ墨ｌ垦ｌ呈ｌ王成．企业最优战略定位．中国经济出版社，２００２４４哈尔滨ｊ二程大学工商管理硕十学位论文‘‘‘。。‘‘‘；ｉｉｉｉｉ；ｉｊｉｉｉｉｉｉｉ＿－··＿ｌＩｉｉ音；ｉ；‘一ｉｉｉｉｉｉｉ攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果哈尔滨Ｊ二程大学工商管理硕士学位论文致谢在哈尔滨工程大学经济管理学院ＭＢＡ专业学习的两年多时间里，通过系统地学习管理理论知识，再辅以具体实践相结合，在各位老师的谆谆教导下，本人顺利地完成了学业，收获颇多。在此，本人要感谢经济管理学院为ＭＢＡ专业提供的优秀的师资力量和教学设施、设备；感谢哈尔滨工程大学经济管理学院的全体教职员工，尤其是曾执教本人的所有老师。还有亲自指导本人毕业论文的孙德梅副教授以及论文评审组。在评审组老师与孙德梅老师的悉心指导下，本人得以通过撰写毕业论文的机会将所学知识综合运用，融会贯通，更上新台阶。待回到工作岗位，本人会竭尽所学，学以致用，以报答学校，老师对本学生的培养。哈尔滨工程大学工商管理硕士学何论文个人简历本人生于１９７２年７月３１同。身体健康，爱好音乐，体育运动。主动热情，有活力，性格开朗，适应性强，有很强的组织能力，沟通能力。擅长英语，具有极强的自信心和团队合作精神。１９９４年毕业于哈尔滨大学食品工程专业，１９９９年毕业于哈尔滨工业大学会计学专业并获得管理学学士学位。自毕业以来一直从事快速消费品的市场营销工作，先后任中美合资宝洁中国公司哈尔滨分销处销售代表，销售主管，美国独资羽西化妆品（深圳）有限公司黑龙江代表处销售培训主任等工作，现任职于中德合资锦江麦德龙现购自运有限公司哈尔滨商场进口商品经理。麦德龙在中国的竞争战略案例分析

作者：

学位授予单位：

王凤平

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引用本文格式：王凤平 麦德龙在中国的竞争战略案例分析[学位论文]硕士 2005