闭环式管理让流程落地

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闭环式管理让流程落地

杨阳云

在很多公司，管理者常常陷入这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们需要花费大量的时间解决短期运营问题，短期问题不解决，公司就无法生存；而有限的可支配时间，他们又容易忽略对公司长期战略至关重要的事项掌控，出现公司的战略与运营脱钩，实际业绩总是与预期的目标相差一截。公司业绩低于预期的原因往往并不是因为管理人员能力的不足或不够努力，而是公司管理体系崩溃。

我们现有的企业行为中，工作的运行状态多数是开环的，是不受控的，要想随时随地掌控工作的运行状态，使工作更有实效，就要使我们的所有工作行为尽可能处于闭环状态运行。

一

有梦想很可贵，坚持梦想更可贵，把梦想变成现实的正确方法更为可贵，

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一个优秀企业是管理出来的，优秀员工是管理出来的，优秀的商业模式也是管理出来的。

开放、透明、分享、责任这八个字概括了现代企业管理所需要的四个关键特征。假如你的企业管理不具有这样的实质，你的企业一定不会走得太久。如果你不能把梦想变成现实，梦想就会变成空想、埋怨和抱怨。中国企业里有很大部分人都是抱怨主义者，总是觉得社会充满了问题，而且所有问题都是别人的问题，跟自己一点关系都没有。梦想是虚的，但是你必须把它做实。

很多企业倒下去不是缺乏创新、不是没有人才，而是缺少管理思想。企业文化可以区分出这个公司和其他公司的不一样，这个公司员工和其他公司员工的不一样，什么是企业文化? 墙报、写文章不是企业文化，我们需要把企业变成有情感的人，有情感就有朋友，有朋友的人生意自然好。但有朋友也要讲原则，这个原则就是管理。什么是老板?老就是老师，板就是规矩。没有这两样东西，企业就会走不远。大多数中国企业的管理思想总是今天从西方学一点、明天从日本学一点，后天学一点传说的故事，整个管理体系没有一个基准。 PDCA循环

PDCA循环属于一种循环渐进式的闭环式管理。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序，改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用到科学的PDCA循环程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少? 要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标

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所需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

•PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，形成大环套小环，小环里面又套更小环的层层循环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工

程项目的各项工作有机地联系起来，彼

此协同，互相促进：

1. PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步；

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2. PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的； 3. 推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。

流程管理

流程管理的先进性和流程管理之于企业的重要性是毋庸置疑的，因此，很多企业及咨询公司都在不断研究流程方面的内容，从流程管理到流程再造，从流程重组到流程优化，通过对大量已有案例及现实状况的分析、优化流程，最后保证流程的落地执行。只有将企业的战略目标真正落实在流程上，并有效执行下去，才能做到名副其实的流程落地，才能发挥流程对企业的核心价值。

国内很多企业引进流程管理，是因为流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。流程管理之所以短期内能够获得企业家们的高度认同，得益于其不但在逻辑上解决了管理上无序、混乱等问题的根源，而且展现了使用流程管理工具给企业带来的收益，即通过优化管理方案，重新组织企业资源之后，客户的服务水平和企业效率均得到明显的提升。

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而人们常常通过实际流程运作后发现，流程工作的实际效果与其理论地位相去甚远。国内很多企业的流程管理工作不但没有取得预期的效果，有些甚至破坏了企业原有的正常经营，是流程管理不适合自己的企业实际，还是我们用错了流程工具？企业该如何做好流程工作才能为企业提高效益？

十九世纪末，哈默尔提出流程管理的概念，流程管理工作必须建立在对流程管理的正确认识之上，流程工作必须结合企业自身的实际情况，对流程尤其是核心业务流程要进行逐步的、有主次的梳理、优化和实施。每一家企业，业务流程都有很多，大家确实没有精力一次性地关注每一条流程，我们需要从企业的核心流程开始，以核心流程为切入点，试行成功后再推广到其他流程。

流程管理包含很多内容，比如搭建流程体系，流程优化、固化、流程执行情况的考核、流程E化等等，流程梳理只是这一切活动的开始。对于企业来说，搭建完整的流程体系是一项系统性工作，它包括流程框架的建立、流程相关管理制度的制定、流程思想的宣贯、流程反馈机制的成熟运用等等。

流程梳理属于建立流程框架的内容，需要围绕企业各个层级的流程来展开。不同的企业内部有着不同的流程级别，一般将企业流程细化为五级：一级流程，反映企业价值增值过程，明确业务链价值创造，也称作价值链流程；二级流程，体现流程与流程之间逻辑联系；三级流程，反映跨部门实际业务情况；四级流程，刻画部门内部不同岗位之间工作联系；五级流程，反映岗位或者具体工作事项，也就是我们提到的标准作业指导书（SOP）贯彻执行的过程。

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绝大部分企业只是停留在流程梳理的阶段。如何保证梳理出来的流程被有效的执行才是流程管理的核心。企业运用流程管理的方法，最终愿望是提升管理水平、改善工作效率、细致地规范工作的具体步骤。有了流程梳理的基础，企业内部人员对公司的业务现状特别是跨部门的工作衔接达成了初步的共识，具备了一种统一的语言（流程图）去描述实际问题，通过跨部门流程宣讲以及成立流程小组定期讨论等形式，可以在企业内部自发形成主动暴露问题、解决问题的良好习惯。如果企业员工能自觉地运用流程指导工作，一定会发现流程需要优化的点，并从点和面上做到流程优化的持续。如果发现或感觉到一些流程缺失，或者因为企业管理水平提升了，我们还需要建立新的流程应对新的管理模式。在一些流程意识已经建立，流程成熟度较高的企业，甚至会主动通过专题的方式结合流程优化来解决问题。

信息化管理可以使企业的效率大大提升，让管理水平跨入一个全新的台阶。通过信息化手段，在信息化平台上运行流程，包括管理流程和业务流程，这样才能真正实现项目的法治而非人治，因此，流程梳理的成果最终还需要通过流程固化和E化落地。流程运行的系统是最真实的，从流程效率来看，流程的每个节点花费了多少时间，是否在流程节点设计的合理时效范围之内，系统都会自动记录下来。

有了开始才会有持续的发展，对于已经做过流程梳理的企业，在考虑进一步推进企业内部流程管理的同时，更重要的是把流程梳理的成果有效地加以利用，让第一步走稳走实，从企业的自身流程体系出发，通过IT固化、发展和优化流程管理平台。

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TnPM

TnPM评价标志着企业以设备为主线的管理体系进入了一个可以测评的阶段。企业通过评价可以客观了解自身——以设备为主线的生产管理水平，包括设备对生产的支持程度、生产现场管理状况、设备可靠性状态、维修策略是否正确、维修资源的组织和配置是否合理、维修行为是否规范、知识资产管理水平如何、维修成本是否合理、设备综合效率水平、设备投资效率水平以及设备对安全、环境、健康的支持力度等。TnPM评价结果是按照阶梯区分的，企业可以通过所处的阶梯等级，从宏观上认识自己在业界所处的地位和需要继续奋斗的目标。评价伴随着对企业管理状况的诊断，企业可以通过诊断报告清晰地认识自身所存在的主要问题以及与高阶目标的主要差距，明确今后的努力方向。

TnPM的评价既要评价过程，又要评价结果，用过程引导结果，结果不好是小概率事件、过程错误而结果正确是小概率事件、过程正确结果良好才是大概率事件，做企业就是要把每一个过程细节做好，因此，我们应该重视对过程的评价，“规范”就是讲究过程的准确无误。同时TnPM评价体系中对三个层面问题评价分数权值的分配，特别关注做得怎么样？又有效保证TnPM设备管理体系能够做到闭环状态。

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TnPM的三闭环维保体系包括自主（日常）维护闭环（AM）、专业检查维修闭环（PM）和（攻关）维修预防闭环（MP），是TnPM为企业设备安全稳定运行打造的三道防护线, TnPM的SOON流程 “策略（系统）—现场信息—组织—规范”属于比较严密的设备防护体系。首先，根据不同的设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，完成对设备状况和故障倾向的跟踪管理；接着是维修活动的组织，包括维修组织结构的设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。

三闭环维保体系，是我们在推进TnPM过程中，需要逐步展开和落实的工作模块，具体实施中需要注意工作流程的优化和工作标准的建立，日常的自主维护和专业维修的结合、专业维修展开时如何与（攻关）维修预防关联才能形成相互支援的问题。

SOON是对三闭环维保体系落地和提升的设备管理理念深化，不管是策略、现场信息，维修资源配置以及维修行为的规范，都需要渗透到了日常、

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专业和攻关三个级别维护、维修闭环的各个环节。

五

企业保持长久有效的执行力，最终体现在流程的执行力上，流程的落地执行要着眼于人员、制度、策略、工具四个层面，流程的E化实现和应用是流程落地的最佳保障。

管理式闭环是实现有效管理的重要手段，如果是开环管理，很难达到预期效果，也就是说所有管理流程都应该形成PDCA循环。我们通过对所有管理流程的勾画和分析，就可以看到我们的现有流程是否形成闭环。

为了提升管理效率，除了记录所有信息流到某终端的时间之外，还应该设置处理时间承诺门栏和提示，以督促终端的作业者及时完成信息处理或者审批环节，在管理上甚至可以设置超时未处理的解决流程，如改变信息流向

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或者短路管理措施，以保证对流程内具体问题的及时处理解决。

管理者在制定明确的战略目标后，需要根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新和完善战略目标。

管理不但需要“设计”和“执行”，更需要“监控”与“完善”，讲求“过程化管理”和“结果化管理”的双结合。一切管理都能够通过流程化得到落实，而流程化的结果，则需要通过结果化管理实现查询、统计和最终的效益分析。

※作者现供职于长城钻探测井公司伊拉克作业区

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