《公司战略与风险管理》考点总结(体验版)

第一节 公司战略的基本概念

【考点1】公司战略的定义

传统概念 波特观点：“战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而含义 寻求的途径的结合物。”传统概念强调公司战略的计划性、全局性和长期性 区别 包括终点和途径 现代概念 明茨伯格观点：战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性 只包括途径，而不包括终点本身 公司既需要有一个正确的战略定位，事先做出缜密的战略计划，又必须顺应联系 内外部环境的变化，不拘泥于原有的战略计划，即时地、有意识地、主动地进行战略调整，将传统概念与现代概念相结合

【考点2】公司的使命

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可以分为两大类： 公司目的 （1）营利组织——首要目的是为其所有者带来经济价值，其次目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现，如企业 （2）非营利组织——首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革，如红十字会 公司宗旨 经营哲学

旨在阐述公司长期的战略意向，主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围 是公司为其经营活动方式确立的价值观、基本信念和行为准则 【考点3】公司的目标——公司使命的具体化

分类 业绩指标 财务目标体系 市场占有率；收益增长率；投资回报率；股利增长率；股票价格评价；（定量） 现金流以及公司的信任度等 获取足够的市场竞争优势；在产品质量、客户服务或产品革新等方面压战略目标体系 倒竞争对手；使整体成本低于竞争对手的成本；提高公司在客户中的声（定性） 誉；在国际市场上建立更强大的立足点；建立技术上的领导地位；获得持久的竞争力；抓住诱人的成长机会等 【考点4】公司战略的层次

层次 总体战略 （公司层战略） 具体内容 是企业最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调 确立竞争优势，明确企业竞争战略，有效地控制资源的分配和使用 业务单位战略 （竞争战略） 【提示】对于一家单业务公司的总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义 职能战略 （职能层战略）

配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率，发挥协同作用（体现在单个职能中各种活动之间的协调性与一致性以及各个不同职能战略与业务流程或活动之间的协调性与一致性） 第二节 公司战略管理

【考点5】战略管理的内涵及特征

战略管理的内涵 企业管理战略是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程 综合性 战略管理的特征 高层次 动态性

强调全程管理和整体最优，涵盖总体战略、业务单位战略和职能战略 必须由高层领导来推动和实施 须及时了解、研究和应对内部条件和外部因素的变化，对战略进行必要的修正，确保战略目标的实现 【考点6】战略管理过程

战略分析 外部环境分析 了解企业所处环境（宏观环境、产业环境、竞争环境和国家竞争优势）的变化，以及这些变化会给企业带来哪些机会和威胁 从资源与能力分析、价值链分析、业务组合分析等几个方面展开。了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源及战略能力 总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略 战略选择 战略选择过程 可选择的 战略类型 业务单位战略：基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略 职能战略：市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等 （1）制定战略选择方案：三种方法（自上而下、自下而上、上下结合） 内部环境分析 （2）评估战略备选方案通常使用三个标准： ①适宜性标准：考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标 ②可接受性标准：了解和企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，能否被利益相关者所接受 ③可行性标准：考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略 （3）选择战略：指最终的战略决策，即确定准备实施的战略 战略选择方法如下： ①根据企业目标选择战略 ②提交上级管理部门审批 ③聘请外部专家进行战略选择工作 战略实施

（1）确定和建立一个有效的组织结构 （2）保证人员和制度的有效管理 （3）正确处理和协调公司内部关系 （4）选择适当的组织协调和控制系统 （5）协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系 【考点7】战略创新管理的含义及重要性（新增）

变革一般指将企业转化成新的状况和不断变化的过程，在变革VS创新 对战略创新的理解 这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想；创新则是指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程 发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物；创新发明VS创新 则不是一种单独的行为，而是对新创意的产生、开发、实施和获取过程所涉及的所有活动 （1）创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的创新的 重要性 能力 （2）创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源 （3）持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障

【考点8】战略创新的类型（新增）

类型 产品创新 流程创新 定位创新 具体内容 指组织提供的产品和服务的变化 指产品和服务的生产和交付方式的变化 指产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境下重新定位 对既有产品和流程的感知来实现的创新 范式创新 指影响组织业务的潜在思维模式的变化 【考点9】战略创新的不同方面（新增）

方面 具体阐述 渐进性创新是一系列持续、稳步前进的变化过程，保持企业平渐进性 创新的 新颖程度 突破性 稳、正常运转。渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分 突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。非连续性的突破性创新需重新界定游戏的空间和边界，开辟新的机会，使市场上原有的企业不得不在新的条件下调整其业务 创新的平台依托一个稳健的基础平台或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的和产品家族 延展空间 （1）创新很少只涉及单一技术和市场，而是要处理构成体系的大量知识 创新的层面（组件层面还是架构层面） （2）有些创新改变了组件层面，有些创新改变整个系统架构。当系统架构层面发生重大变化时，现有的企业往往表现不佳，因为它们要同时面对两个困难：学习和形成新知识体系，以及舍弃原有的知识体系。解决和处理这一问题的途径之一是技术融合，即不同的技术流相互汇合，使得原本分散的产品创新融合成新的架构 时机（创新生命周期）

创新的机会随着时间的推移而改变。在新的行业围绕着新产品和服务的概念进行创新大有作为。而更为成熟的行业趋向于关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷地销售产品和服务的方法，或找到并占有新的细分市场 【考点10】创新生命周期各阶段的主要元素（新增）

创新特征 竞争重点 创新的驱动因素 流变阶段 功能性的产品性能 过渡阶段 产品差异化 成熟阶段 降低成本 降低成本、提高质量等方面的压力 渐进性的产品和流程创新 大多数是无差异化的标准产品 高效，通常形成资本集约化并且相对严格 关于客户需求的信息，通过扩展内部的技术技术投入 产品的经常性的主要变化 多样性，通常包括定制的设计 灵活但低效，目标带有能力来创造机会 随着生产规模的扩大，要求出现重大流程创新 包括至少一种稳定或主导设计 变得越来越严格和明创新的主要类型 产品线 生产流程

实验性，而且经常变化 确 【考点11】创新型组织的组成要素（新增）

组成要素 共同使命、领导力和创新的意愿 合适的组织结构 关键个体 全员参与创新 有效的团队合作 关键特征 明确阐述共同的使命感；延伸战略目标——“高管层的承诺” 组织设计使得创造力、学习和互动成为可能；关键问题是在“有机的”和“机械的”模式之间找到恰当的平衡 发明者、组织发起者、把关人员和其他角色赋予创新活力或促进创新 组织的全体成员都是创新活动的积极响应者和参与者 适当的使用团队（在本部门、跨职能和组织间）来解决问题，需要在团队选择和建设上给予投入 使用积极的方法来获得创造性的想法，得到相关激励系统的支持（氛创造性的氛围 围影响创新的六个最关键的因素：①信任和开放性；②挑战和参与；③组织松弛度；④冲突和争论；⑤风险承担；⑥自由） 跨越边界

内部和外部的顾客导向；广泛的网络 【考点12】创新管理的主要过程（新增）

阶段 如何找到创新的机会 搜索阶段 在这一阶段，创新管理面临的最大挑战是如何寻找与创新相关的诱因。创新管理需清楚地了解这些潜在变革的诱因，并充分利用这些诱因制订创新计划 要做什么以及为什么 这一阶段需要做三方面研究： （1）对企业可利用的技术和市场机会的信号的研究 选择阶段 （2）对与公司现有知识库相关的产品和服务（即企业独有能力）的研究，确保公司现有知识能够与变革所需的知识相匹配 （3）将创新和企业整体业务绩效的提高相联系的研究，企业整体战略和创新战略的紧密结合在这个阶段至关重要 实施阶段 如何实现创新 实施阶段可以看作逐渐汇集各种知识并产生创新的过程 如何获得利益 （1）在采购、分销等环节采用多种新的方式（也可视为流程创新）在进行创获取阶段 新推广时获取更多的收益 （2）运用知识产权保护机制来维护自身的竞争优势 （3）在因推行创新而不可避免导致的“再创新”中占据主动地位，掌控和引领创新的发展方向 具体内容 第二章 战略分析

第一节 企业外部环境分析

【考点1】宏观环境分析（PEST分析）

宏观环境因素 政治因素： （1）企业所在国家和地区的政局稳定状况 （2）政府行为对企业的影响 政治和法律因素 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政（P） 策、进出口限制等）以及这些政策的连续性和稳定性 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响 法律因素： 主要包括政府制定的法律、法规等 经济因素包含以下方面： （1）社会经济结构（产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等） （2）经济发展水平与状况（国家经济发展的规模、速度和所达到的水平；其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、经济因素 （E） 失业率、利率、信贷投放以及政府补助等） （3）经济体制 （4）宏观经济政策（综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等） （5）其他经济条件（包括工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素） 社会和文化因素包含以下方面： （1）人口因素。包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等 （2）社会流动性。主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成社会和文化因素（S） 的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等 （3）消费心理 （4）生活方式变化。随着人们对物质的需求越来越高，对社交、自尊、求知、审美等精神需求也会越来越强烈 （5）文化传统。是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯 （6）价值观。指社会公众评价各种行为的观念和标准 阐释 技术因素 （T） 指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等 【考点2】产品生命周期

分析内容 用户 导入期 用户很少，只有高收入用户会尝试新产品 设计新颖但质产品和 量差，技术上定性 供求状况 需求增长较慢 销量 价格 成本 利润 低 高 高 较低 扩大市场份战略目标 额，争取成为“领头羊” 投资于研究开战略路径 发和技术改进，提高产品质量 经营风险 非常高 质量技术 有很大的不确成长期 销售群扩大，对质量要求不高 产品在技术和性能方面有较大差异，技术渐趋定型 需求高速增长，供不应求 节节攀升 最高 一般 最高 争取最大市场份额 市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机 仍然维持在较高水平 进一步降低，达到中等水平 成熟期 新客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑 产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢，技术上已经成熟 市场需求基本饱和，局部生产能力过剩 最大 衰退期 客户挑剔，追求性价比 技术被模仿后出现的替代品充斥市场。为降低成本，产品质量可能出现问题 市场需求减小，产能严重过剩 下降 进一步降低（部分开始下降（价格战） 企业出局，价格有望提升） 较低 适中 在巩固市场份额的同时提高投资报酬率 低 很低 首先是防御，获取最后的现金流 控制成本，以求能提高效率，降低成本 维持正的现金流量 最低 【考点3】产品生命周期的局限性

各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处 局限性 产业的增长并不总是呈“S型”。有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入阶段这个缓慢的起始阶段 公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状 与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。有些产业的演变是由集中到分散，有些产业则是由分散到集中，因此无法只用一个战略模式与之对应 【考点4】产业五种竞争力

潜在进入者的进入威胁 替代品的 替代威胁 包括结构性障碍与行为性障碍，具体指进入新产业的障碍大小与预期现有企业对于新进入者的反应情况 替代品指与本企业产品具有同样功能或类似功能的产品，替代品价格越低、质量越好，其对产业现有产品所能产生的竞争压力就越强；反之，其所能产生的竞争压力就越弱 供应商讨价还价能力强的情形： 供应者讨价还价能力 （1）少数供应商主宰市场 （2）供应商产品差异化程度大、替代品少 （3）供应商易向前整合，而购买商难以向后整合 （4）供应商掌握信息充足 购买商讨价还价能力强的情形： 购买者讨价还价能力 （1）购买商数量少，但单个购买商采购量大 （2）购买的是标准化产品，转换成本低 （3）购买商易向后整合，而供应商难以向前整合 （4）购买商掌握信息充足 产业内竞争激烈的情形： （1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 产业内现有企业的竞争 （2）产业处于生命周期的成熟期，市场需求增长缓慢 （3）顾客认为所有的商品都是同质的,差异化程度低 （4）供过于求，产业中存在过剩的生产能力 （5）进入障碍低而退出障碍高（产业容易进入，但不容易退出） 【考点5】结构性障碍与行为性障碍

波特观点（7种） 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策 （1）规模经济 结构性障碍 贝恩观点（3种） （2）现有企业对关键资源的控制（一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制） （3）现有企业的市场优势（主要表现在品牌优势和政府政策上） 行为性障碍 （战略性障碍） 报复手段主要包括限制进入定价和进入对方领域两类 【考点6】五种竞争力模型的局限性

（1）该模型基本上是静态的，然而现实中竞争环境始终在变化 （2）该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 （3）模型过于理想，现实中企业可能无法根据这种分析制定企业战略来处五力模型的局限性 理分析结果 （4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但在现实中并不一定存在 （5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互威胁的可能性 （6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。基于此情况，大卫·亚菲提出了第六个要素，即互动互补作用力

【考点7】产品生命周期各阶段中的成功关键因素

阶段 方面 市场 导入期 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道 提高生产效率，开发产品标准 利用金融杠杆 成长期 建立商标信誉，成熟期 保护现有市场，衰退期 选择市场区域，开拓新销售渠道 渗入别人的市场 改善企业形象 改进产品质量，增加花色品种 集聚资源以支持生产 加强和顾客的关系，降低成本 控制成本 缩减生产能力，保持价格优势 提高管理控制系统的效率 生产经营 财力 【考点8】竞争对手分析

对竞争对手的未来目标的分析从以下三方面展开： 竞争对手的未来目标 （1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 （2）竞争对手业务单位目标分析 （3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析 （1）含义： 假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。竞争对手的假设 假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图 （2）分类： ①竞争对手对自己的假设 ②竞争对手对产业及产业中其他公司的假设 竞争对手的现行战略 对竞争对手的现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 对竞争对手能力的分析是对其竞争优势劣势的分析。在具体分析竞争对手能力时，主要分析以下5个方面的能力： （1）核心能力 （2）成长能力 （3）快速反应能力 竞争对手的能力 （4）适应变化的能力 （5）持久力 【提示】快速反应能力和适应变化能力的区别： 快速反应能力是指竞争对手对其他公司的行动是否具有迅速反应的能力。其强调的是“反应”能力，即多长时间做出的反应，反应快还是慢 适应变化能力是指竞争对手对外部环境变化的能力（比如竞争对手能否对外部事件做出反应）。其强调的是“适应”能力，即是否能适应变化 【考点9】战略群组分析

定义 一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团 （1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况 意义 （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍” （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点 （4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会 【考点10】国家竞争优势（钻石模型）分析

四大要素 具体内容 是指一个国家的基础条件以及将这些基础条件转换成优势的能力。包括人生产要素 力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施 【提示】要区别初级生产要素VS高级生产要素、一般生产要素VS专业生产要素 主要是本国市场的需求，即本国市场对该项产业所提供的产品或服务的需需求条件 求数量和客户成熟度 【提示】国家政策可能会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等会影响对市场对汽车的需求 相关与支持性产业 企业战略、企业结构和同业竞争

上下游产业及相关产业之间形成良性互动，形成有效的“产业集群”，才能使产业竞争优势持久发展 影响企业战略、企业结构的因素有各国政府设定的发展目标、企业自身目标、个人事业目标、民族荣誉与使命感所带来的诱因等。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地进行自我提升与改进 第二节 企业内部环境分析

【考点11】企业资源的类型

类型 有形资源 物质资源 财务资源 具体内容 企业的土地、厂房、生产设备、原材料等实物资源 用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等 无形资源 包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等 人力资源 指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力 【考点12】决定企业竞争优势的企业资源判断标准

判断标准 资源的稀缺性 处于短缺供应状态的资源 物理上独特的资源 含义：物质本身的特性所决定 【关键词】地理位置、版权、商标、发明专利 含义：必须经过长期积累才能获得的资源 【关键词】营销体制、管理体制 含义：形成原因并不能被清晰解释的资源 【关键词】企业文化 含义：竞争对手因市场空间有限不能与其竞争具有经济制约性的资源 资源的 不可替代性 资源的持久性 的情况 【关键词】市场空间小 竞争对手无法通过其他资源来替代它。例如，迪士尼关于“童话世界”的独特优势很难被其他游乐园的资源所替代 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值 具体阐述 具有路径依赖性的资源 资源的 不可模仿性 具有因果含糊性的资源 【考点13】企业能力的构成

类型 具体阐述 指企业利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进的技术，研发能力 为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作的能力。其主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量 生产是指将投入转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动，生产活生产管理能力 动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理 营销能力 财务能力 指企业引导消费以占领市场、获取利润的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力 指企业的筹资能力、使用和管理资金的能力 组织管理能力 该能力主要从企业职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配这几方面来进行衡量 【考点14】企业核心能力的辨别与评价

概念 企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力 辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试： （1）它对顾客是否有价值 辨别 （2）它与竞争对手相比是否有优势 方法 （3）它是否很难被模仿或复制 【提示】当企业的核心能力很难满足上述三个关键性测试，在这种情况下，还需要运用其他识别方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析 企业的自我评价 产业内部比较 企业在自己内部收集信息是一种既快速又经济的办法 产业专家收集产业内企业的某些数据并进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等 （1）含义：把企业自己和标杆企业相比，进而评价企业的评价 方法 成本驱动力和 作业成本法 基准分析 核心能力 （2）基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准 使用作业成本法以找出企业的成本驱动力，与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息 收集竞争对手的信息。对竞争对手的分析能够让企业知道收集竞争对手的信息 自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握竞争对手的动态 【考点15】企业核心能力的其他识别方法

功能分析 考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但只能识别出具有特定功能的核心能力 明确企业可以用于构建其核心能力的资源有哪些及具体运用 资源分析 【提示】分析实物资源比较容易，但分析像商标商誉这类的无形资产则比较困难 过程系统分析 过程涉及企业多种活动从而形成系统。对企业整个过程和系统进行分析能够很好地判断企业的经营状况和核心能力 【考点16】基准分析

类型 内部基准 适用情形 同一企业内部 举例 C公司的销售一部以销售二部为基准 S手机制造商以其直接竞争对手H手机制造商为基准 竞争性基准 同一产业，直接竞争对手之间 过程或活动基准 一般基准 不同产业，但具有相似活动或流程 同一产业，具有相同业务但不在一个市场上竞争（即非直接竞争对手之间） 顾客基准 以顾客预期为基准进行比较 某物流公司为提高工作效率以医院急救室为基准 A国专营国内的甲航空公司以B国专营国内的乙航空公司为基准 与以顾客为基准的市场调研结果进行比较，主要探求如何更好地满足客户的需求 【考点17】价值链分析

两类活动 内部后勤 （原材料供应） 配等活动 生产经营 （生产加工） 基本活动 外部后勤 （成品储运） 市场销售 （营销） 服务 （售后服务） 采购管理 技术开发 支持活动 人力资源管理 将投入的各种资源转化为最终产品的活动，也就是“生产过程中”的活动（包括设备维修） 又称出货物流，指的是“生产完工后”与产品的库存、分送给购买者有关的活动 指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如促销、广告、定价、渠道管理等 “销售后”与保持和提高产品价值有关的活动（如安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调试等） 这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理 广义的技术开发，既包括生产性技术，也包括非生产性技术 指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动 指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化（不含有企业基础设施 形设备）等。同时，高层管理人员也被视作基础设施的一部分 具体内容 又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分【考点18】分解价值活动的原则

原则 具有不同的经济性 对产品差异化产生很大的潜在影响 在成本中所占比例很大或所占比例在上升 具体内容 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，各项“活动”的经济性不一样，区分开这些活动的目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本 确定哪些是有助于实现差异化的活动，将其分离为一项单独的价值活动 确定哪些是对于实现低成本影响较大的活动，将其分离为一项单独的价值活动 【考点19】企业资源能力的价值链分析

分析要点 （1）建立和强化支持企业建立竞争优势的关键性活动。如：华为的技术开发活动 （2）明确价值链内各种活动间的联系。如：小米手机的研发与营销紧密相连 （3）明确价值系统内各项价值活动间的联系。如：沃尔玛和宝洁的合作 【考点20】业务组合分析——波士顿矩阵

业务类型 业务特点 该业务相对市场占有率和市场增明星业务 高增长——强竞争 长率均高，处于迅速增长的市场，采用事业部制组织结构进行管具有很大的市场份额。该业务需要大量的投资，其增长和获利有着极好的长期机会 该业务市场增长率高，但相对市场占有率低。通常处于最差的现问题业务 高增长——弱竞争 金流量状态。对于那些经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资，以提高市场占有率，使其转变为明星业务 该业务相对市场占有率高，但市场增长率低。其处于成熟的低速现金牛业务 低增长——强竞争 增长的市场中，市场地位有利，盈为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展 该业务相对市场占有率和市场增瘦狗业务 低增长——弱竞争 长率都很低，带来的利润少，但却将经过整顿后暂时保留下来的占用资金。其处于饱和的市场当瘦狗业务并入到其他事业部，统中，竞争激烈，可获利润很低，不能一管理 成为企业资金的来源 采用事业部制组织结构进行管利率高，本身不需要投资，反而能理，由懂市场营销的人员负责 采用矩阵制组织结构（智囊团或项目组）进行管理，选拔有规划能力、敢于冒风险的人员负责 理，由既懂生产技术、又懂市场营销的人员负责 组织管理模式选择 【考点21】波士顿矩阵的运用

战略方向 发展 保持 具体目标 以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益 投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率 为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入 适用的业务类型 明星业务、有希望成为明星业务的问题业务 较大的现金牛业务 处境不佳的现金牛业务、没有发展前途的问题业务和瘦狗业务 收割 放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务 无利可图的瘦狗业务、问题业务 【考点22】波士顿矩阵的贡献和局限性

要点 具体内容 （1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面 贡 献 （2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果 （3）该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中运用有限的资金 （4）利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法 （1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的 （2）波士顿矩阵过于简单 局 限 性 （3）波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正相关的。但在有些情况下该假设是不成立或不全面的 （4）资金是企业的主要资源，但许多企业要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和人员的创造力 （5）波士顿矩阵在实际运用中有很多困难 【考点23】业务组合分析——通用矩阵

改进了波士顿矩阵过于简化的不足，不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范基本原理 围，而且九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态 （1）市场/产业吸引力代替市场增长率被吸纳进来成为一个评价维度。市场吸引力较之市场增长率显然包含了更多的考量因素 对波士顿矩阵的改进 （2）竞争地位代替相对市场占有率成为另外一个维度，由此对每一个经营业务的竞争地位进行评估分析。同样，竞争地位较之相对市场占有率亦包含了更多的考量因素 （3）GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确 （1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业中的表现可能会不一致，评价结果也会由于指标权数分配的局限性 不准确而存在偏差 （2）划分较细，这对于业务类型较多的多元化大公司来说必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作