国美

国美电器在经营上的优势与不足

一、 国美电器经营的优势

1、 坚持直营的连锁经营模式

国美电器采取的经营组织形式是同一业态的多店铺连锁经营；而采取的连锁类型是门店均由总部全资开设的直营连锁。各分部在总部的直接领导下实行统一管理，而各门店的经营管理由所辖分部具体实施。在直营的模式下，每一个国美店都有同一的价格和服务，没有明显的服务差异。总部规定国美电器所有人员都必须执行岗位职责，严格执行直营连锁经营的统一采购、统一结算、统一调动资金、统一经营战略、统一培训人才、统一引进新产品、统一服务标识、统一与金融界和制造业打交道、统一使用识别系统和运用整体性事业等，为国美走向区域、走向全国连锁打下了坚实的基础。

2、 应用严格的制度化管理方式

标准化、简单化、专业化是国美电器连锁经营在扩大组织规模、发展连锁网点、开展日常经营活动中，无论企业决策层、管理层，还是一般的业务操作人员，都必须坚持和遵守的原则。在员工的管理上，每一个岗位职责、人员的配备、工作的流程、考核的标准，都有明文规定，这样一来，员工在工作过程中，更加有针对定，管理上也更加清晰明确。不仅如此，国美还随着时代的发展，对管理制度也不断的更改和完善。国美先后对手册进行了八次修改，使得企业的发展更加有阶段性，更加符合时代的需要。

3、 采用低价销售的经营策略

连锁经营的规范化和规模优势使国美电器在发展中充分尝到了甜头，如在国美电器连锁经营的体系中，为实现有限经营资源合理使用，严格执行连锁经营进货与销售的职能分离。国美之所以能过在价格上和传统的商场有优势，本身就是其经历理念的一种先天的优越性所致。国美将进货、销售、销售和物流进行总部的统一化管理，并且有总部直接运营，避开了中间商的环节，使得运营成本大大降低。其次，国美在进货过程中，采用买断进货和定制机型相结合的方式。一方面，国美将市场上的畅销机型从制造商出进行买断进货，这样就克服了因为订货不准而造成的退货浪费。并且在买断过程中，高档产品为少数，中低档产品为多数，这样使得产品结构更加合理。另一方面，国美在热门品牌的生产商处，以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或没必要装饰的外观部分，以减少价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。

4、 开展合理的店面位置布局

国美电器借鉴国际上成功连锁企业发展经验，制定了适合本企业连锁网络发展的原则：一是以建分部形式实现全国连锁经营的原则，通过在一级城市建立分部，占领大城市市场空间，并在150万人口以上城市建直营连锁店，创建国美电器企业品牌；二是以分部为龙头，实行区域集中建店原则。这样一来，主要的销售通过主力店面来进行，辅助店面又照顾了顾客的需要。

5、 导入高效的信息化系统

在信息流通先于商品流通的家电行业，信息就是商品。2003年国美电器导入了ERP系统，提升了国美在同业中的竞争力。首先，信息化系统的导入，使得每个店面的经营商

品更加个性化，物流和配送更加信息传递的根基啊快速准确。其次，信息化系统能将多样化、个性化的需求更加准确的反映到店铺的商品结构中。最后，准确的信息促使国美电器库存和成吧产生差别化。

6、 建立特色的商品供应

在激烈的市场竞争中，国美人认识到，同一商品供应链上的恶性竞争是国内零售企业的共病。于是，灵活应用本企业庞大的销售网络和所掌控的行业信息，与厂家建立独具特色的商品供应链，为本企业把握家电市场提供了保障。近年，随着国美销售网络的快速增加，也密切了国美与厂家的合作关系，如与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套共用，既减少了库存，加快了周转，降低了成本。

随着国美自身的不断壮大，其劣势也显现出来。

1、国美通过并购的方式先后吞并了永乐电器和大中电器，这个看上去是一种实力使然，其则不然。并购使得国美的资金链受到了严重的影响，流动资金的减少使得国美在经营上出现资金吃紧的现象。资金链断裂对一个企业来说，影响是巨大的。库存量减少，产品结构趋于减少，使得国美的优势逐步减少，再加上苏宁电器的日趋成熟，使得国美的经营压力变大，出货量减少，毛利率也逐步减少。另一方面，收购永乐电器和大钟电器，使得国美的店面过于臃肿，在个别地方甚至出现了大钟和国美相邻的局面。这使得国美的运营成本大大增高，但是这些增加的成本却无法带来收益。

2、随着黄光裕被捕，国美董事会也变得松散，使得经营策略不清晰，发展方向不明确。内斗使得多年积攒下来的明确的制度也受到了破坏。

3、国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。

正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。

（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

解决方法

1、 国美现阶段首要的问题就是解决管理层的问题，一个企业只能有一个核心，所以决策层的确定是事关重大了。不管最后的结果如何，至少可以肯定的是，国美越早确定老板，对其的发展月有利。

2、 然后要解决的问题就是资金回笼的问题。国美可以采取了加快库存周转和资金回笼的大力促销。将库存迅速变成现金。同时，通过价格的优势又能提高营业额和流水，以“薄利多销”的方式，以销量和人气带动营业额。

3、 加紧电子商务的开发。现阶段，无论是国美还是苏宁，在网上商城等电子商务领域的开发还不足。在家电的网上商城方面，还是京东商城一家独大的局面。随着网络的普及，和人们消费习惯的逐渐改变，网上销售会在将来的家电销售领域成为十分重要的一股力量。而网上商城又免去的店面的租金，减少了运营成本。国美电器完全可以通过自己的

现有的人气，和成熟的物流及运营应验，迅速占领网上商城这块大蛋糕。

4、 改变原有的盈利模式，不能只依靠低价占领市场。同时还要缓和和产品上游生产商之间的关系。通过加强服务，开发其他家电服务领域来盈利。

5、 改变现在店面过于臃肿的现状。在这方面有三种解决方案：

（1） 将国美和大中的商品主营方向进行调整。可以将传统家电和IT数码产品进行分品牌经营的模式。是商品结构走向专而精的方式。

（2） 将国美和大中的品牌定位进行调整。国美可以作为旗舰品牌，走综合大型家电市场的模式，而大中则地位与便明，低端的经验模式。国美作为主力店面，减少店面数量，加大店面规模。而大中则要周相反的道路，减小店面规模，而增加店面数量。

（3） 将国美和大中进行分区域经营模式，保持现有的独立品牌经营的模式，但是要避免店面冲突。也就是说，一个地区有一个国美或者有一个大中就可以，改变现在一个地区既有国美又有大中的模式。