本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、论述（几分至十几分）。
第一节 战略管理的内涵与特征
1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择） 2、企业战略（P3）：（掌握）（名词解释）
是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
3、企业战略的特征（P5）：（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性
4、企业战略管理（P6）：（掌握）（名词解释）
是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。 5、战略管理的特征（P6）：
（1）企业战略管理是一种高层次的管理。 （2）企业战略管理是一种整体性的管理。 （3）企业战略管理是一种动态性的管理。
（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
第二节 企业战略的要素、层次和体系（选择、名词解释） 1、企业战略的要素（P8）：（选择）
安索夫认为，企业战略由四个要素构成:产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。 2、企业的成长方向（P9表）：（选择题：记忆型、案例型） （1）市场渗透战略：现市场、现产品（肯德基）
（2）市场开发战略：新市场、现产品（黑白电视机推向发展中国家市场） （3）产品开发战略：现市场、新产品（上海通用汽车公司） （4）多元化战略：新市场、新产品（柯达公司） 3、公司战略（P12）：（名词解释）（2004年）
公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4、竞争战略（P13）：（名词解释）
竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。
第三节 战略管理过程
1、战略管理的一般过程（P18）：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。
第四节 战略管理的演变与发展趋势
1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。（选择） 2、战略管理的演进过程（P22）:（2004年论述）
（1）计划与控制阶段；（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段
第二章 战略分析
相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容
第一节 外部环境分析
（考点明确，多至10分左右，题型：简答、名词解释、选择） 1、宏观环境（P34）：（名词解释）
宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。
2、产业环境分析的主要内容（P38）：（简答）（2004年） （1）产业的主要经济特征分析。 （2）产业的市场结构分析。 （3）产业内战略群体分析。
（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。 3、产业（P39）：（名词解释）
是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。 4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择）
5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41）
6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：（简答）
一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定： （1）潜在进入者（新进入者的威胁）； （2）产业内现有企业间的竞争； （3）替代品（替代品的威胁）； （4）供应商（讨价还价能力）； （5）购买者（讨价还价能力）。
7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。（P43） 8、进入壁垒（P43）：（名词解释）（2005年）
进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 9、规模经济（P41）：（名词解释）
规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。 10、产品差别化（P41）：（名词解释）
产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。 11、转换成本（P41）：（名词解释）
转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。 12、决定进入壁垒高低的因素（P43）：（掌握）（简答6分） （1）规模经济； （2）产品差别化； （3）资本需求； （4）转换成本；
（5）销售渠道；
（6）与规模经济无关的成本优势。
13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答） （1）竞争者的多寡及力量对比； （2）市场增长率； （3）固定成本和库存成本；
（4）产品或服务的差异性及转换成本； （5）产品生产能力的增加幅度；
（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小； （7）退出壁垒。
14、退出壁垒（P46）：（名词解释）
是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 15、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）:（选择） （1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。 （2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。 （3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。 （4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。 16、决定供应商讨价还价能力的因素（P48）：（简答） （1）供应商的集中程度。 （2）交易量的大小。 （3）产品差异化程度。 （4）转换供应商成本的大小。 （5）前向一体化的可能性。 （6）信息的掌握程度。
17、战略群体（P50）：（名词解释）（2004年）
是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 18、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择）
（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销的重点不同。 19、对竞争对手分析的四个基本要素（P53）：（重点掌握）（选择） （1）未来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。
第二节 内部环境分析
1、企业价值链（P58图）：（选择）（2005年简答）
（1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务 （2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构 2、企业核心能力（P62）：（名词解释）
又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
3、企业核心能力的特性：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。（P62）（考过选择） 4、核心能力的培育途经（P63）：（选择）（掌握，很可能在案例题中出现） （1）自我发展。
（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。
（3）并购拥有某种专长的企业。
第三节 环境分析技术
1、环境分析技术的两种方法：SWOT分析法、战略要素评价矩阵法。（掌握）（选择） 2、SWOT分析法的基本含义（P64）：（掌握）（名词解释）
美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。 3、SWOT分析图（P66）：（选择）
第Ⅰ类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）； 第Ⅱ类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）； 第Ⅲ类（左下角）：防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）； 第Ⅳ类（右下角）：多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）。 4、战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67）：
（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。 （2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。
（3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。
（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。
（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。
第三章 战略目标的设定
第一节 企业的愿景、使命与目标
1、企业愿景（P69）：（名词解释）（2005年）
是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。 2、案例（选择）：会区分企业愿景、企业使命、企业目标 3、企业愿景的作用（P71）：（简答）
（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识； （2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；
（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。
（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。 4、战略转折点（P71）：（名词解释）
当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。英特尔公司的总裁安德鲁.格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点”。 5、企业使命（P72）：（名词解释）（2004年，今年重要）
是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
6、企业可以从三个方面界定企业的使命：（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。（P73）（熟悉） 7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次（P77）。
8、企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标（P78）：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任。熟悉
9、企业目标与战略管理的关系（P80）：（简答）（掌握） （1）企业使命为企业发展指明方向。 （2）企业使命是企业战略制定的前提。 （3）企业使命是企业战略的行动基础。
第二节 企业的战略目标体系
1、战略目标的作用（P81）：（掌握）（简答、论述） （1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。 （2）战略目标是企业战略实施的指导方针。 （3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。 （4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。 （5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。 2、战略目标的特征（P82）：（掌握）
（1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性。
第三节 企业战略目标的制定
1、战略目标制定的原则（P86）：关键性原则、平衡性原则、权变性原则（掌握）
2、战略目标的制定过程（P87）：调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定。（掌握）（2005年简答）
第四章 公司战略的制定
（重点章节）考点较多，每年都考
第一节 发展型战略
1、发展型战略（P90）：（掌握）（名词解释）
是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。 2、发展型战略的特征（P90）：（简答）
（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。 （2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。 （3）实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。 （4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。 3、发展型战略的利弊（P91）：（掌握） 优点：
（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。 （2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。 （3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。 弊端：
（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。
（2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。 （3）可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。
4、密集增长型战略（P92）：（名词解释）
是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。
5、密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。（P93）（理解掌握）（选择）
6、一体化战略（P96）：（重点掌握）（名词解释）
是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
7、纵向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）
也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。 8、横向一体化战略（P97）：（掌握）（名词解释）
也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大、降低产品成本，巩固市场地位。 9、前向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）
是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。 10、后向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释）
是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的质量控制。
11、纵向一体化战略的战略利益和战略成本（P97）：（掌握）（简答） 战略利益：
（1）实现范围经济，降低经营成本。 （2）稳定供求经济，规避价格波动。 （3）提高差异能力，树立特色经营。 战略成本：
（1）弱化激励效应。 （2）加大管理难度。 （3）加剧财务紧张。 （4）降低经营灵活性。 （5）难以平衡生产能力。
12、横向一体化战略的战略利和益战略成本（P100）：（简答） 战略利益：
（1）获取规模经济。 （2）减少竞争对手。 （3）扩张生产能力。 战略成本： （1）管理协调问题。 （2）政府法规限制。
13、多元化战略（P101）：（掌握）（名词解释）
是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
14、相关多元化（P101）：（名词解释）（2005年）
又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
15、不相关多元化：（P101）
又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。 16、相关多元化、不相关多元化案例（P101-102）。 17、多元化的战略利益和战略成本（P102）：（简答） 战略利益：
（1）实现范围经济。 （2）分散经营风险。 （3）增强竞争能力。 战略成本（P103）： （1）分散企业资源。 （2）加大管理难度。 （3）提高运作费用。 （4）加剧人才缺口。
18、多元化战略应注意的问题（P104）：（掌握） （1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 （2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。
（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 （4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。 19、企业并购（P106）：（名词解释）
是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
20、企业并购的分类（P106）：（熟悉）（选择）
（1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。 （2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。 （3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。
（4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。 21、企业并购应注意的问题（P109）：（掌握）（案例） （1）在企业战略指导下选择目标公司。 （2）并购前应对目标企业进行详细审查。 （3）合理顾及自身的实力。
（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 22、战略联盟（P110）：（名词解释）（2004）
是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。 23、战略联盟的形式（P111）：（熟悉）
（1）合资。（2）研究与开发协议。（3）定牌生产。（4）特许经营。（5）相互持股。 24、战略联盟的特征（P112）：（掌握）（简答）
（1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动灵活。（4）运作高效。 25、战略联盟组建中应注意的问题（P113）：（掌握）（简答，结合案例） （1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通。
第二节 稳定性战略的类型（熟悉）
1、稳定型战略（P114）：（名词解释）（掌握）
是指企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 2、稳定型战略的类型（P114）：（熟悉，会与P117收缩型战略进行区分） （1）无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略。 3、采取稳定型战略的原因（P115）：（掌握）（考过）
（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。
（2）采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。 （3）操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。
（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果。 （5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。 4、稳定型战略的利弊（P116）：（掌握）（2004年简答、2005年论述） 优点：
（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。 （2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。 （3）保持人员安排上的相对稳定。
（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。 风险：
（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。 （2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。 （3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。
第三节 收缩型战略
1、收缩型战略（P117）：（名词解释）
是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 2、收缩型战略的类型（P117）：（熟悉） （1）转变战略。（2）放弃战略。（3）清算战略。 3、采取收缩型战略的原因（P120）：（今年重点掌握）
（1）适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而采取的一种战略。
（2）失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。 （3）调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。 4、收缩型战略的利弊（P116）：（今年重点掌握） 优点：
（1）有利于正确判断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财务状况。 （2）更加有效组合配置资源，提高经营素质。 （3）避免竞争，防止两败俱伤。 风险：
（1）削弱技术研究和新产品开发能力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。 （2）处理不好会导致职工士气低落。 （3）影响经济回升或者加速行业的衰退。
第四节 公司战略的选择
1、影响战略选择的关键性因素（P121）：（简答）
（1）公司过去的战略。 （2）高层管理者对风险的态度。 （3）公司环境。
（4）公司文化与权力关系。
（5）低层管理者或职能部门人员的态度。 （6）竞争者行为和反应。 （7）时限的长短。
2、依据公司对其环境调适方式和能力，把各种公司大体分为四种类型（P123）：（熟悉） （1）进攻者。（2）防御者。（3）分解者。（4）被动者。
3、公司战略选择的方法（P125）：（熟悉）（选择，与环境分析的方法区分） （1）市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）。 （2）行业吸引力-竞争能力矩阵。 （3）生命周期分析法。
4、市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司。（P126图、P127图）（掌握）（选择）结合P128表
（1）问号类（右上角）：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。 （2）明星类（左上角）：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。 （3）金牛类（左下角）：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。 （4）瘦狗类（右下角）：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。 5、新波士顿矩阵（P129图）：（熟悉）
（1）分散化（左上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。如：餐饮业。集中化战略。 （2）专业化（右上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。差异化战略。 （3）大量化（左下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。成本领先战略。 （4）死胡同（右下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。转变战略。 6、行业吸引力-竞争能力矩阵（P130图）：（熟悉）（选择） （1）扩张类（绿灯区）； （2）维持类（黄灯区）； （3）回收类（红灯区）。
7、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤（P131）：（掌握）（简答） （1）确定对每个因素的度量方法。 （2）计算行业吸引力与竞争能力的等级。 （3）确定各个经营单位的位置。 （4）确定各个经营单位的战略。
8、行业生命周期各个阶段的特点（P137表）：（熟悉）（选择） 9、企业在一个行业中的竞争地位有以下五种（P138）：(掌握)（简答）
（1）支配地位。（2）强大地位。（3）有利地位。（4）防御地位。（5）软弱地位。
第五章 竞争战略的制定
本章是重点章节，内容较多，考试的所占分值较多。
第一节 一般竞争战略
本节介绍波特的三大基本战略，即成本领先战略、差异化战略、重点集中战略。
一、一般竞争战略的含义和内容
一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。 其基本观念是竞争优势是一切战略的核心。 书P141图5－1。 二、成本领先战略的类型 1、成本领先战略
也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 2、成本领先战略的类型 （1）简化成本型成本领先战略 （2）改进设计型成本领先战略 （3）材料节约型成本领先战略 （4）人工费用降低型成本领先战略 （5）生产创新及自动化型成本领先战略 3、实施成本领先战略应具备哪些条件 （1）现有企业间的竞争非常激烈 （2）所处行业的产品标准化或同质化 （3）实现产品差异化的途径少 （4）多数顾客使用产品的方式相同 （5）消费者的转换成本低
（6）消费者具有较强的降价谈判能力 4、成本领先战略的收益与风险 收益：
（1）抵挡现有竞争对手的对抗 （2）抵御购买商讨价还价的能力 （3）更灵活地处理供应商的提价行为 （4）形成进入障碍
（5）树立与替代品的竞争优势 风险：
（1）降价过渡引起利润率降低 （2）新加入者可能后来居上 （3）丧失对市场变化的预见能力 （4）技术变化降低企业资源的效用 （5）容易受外部环境的影响 三、差异化战略 1、差异化战略
是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 其核心是取得某种对顾客有家知道独特性，其途径是产品、服务、人事、形象。 2、产品差异化战略
主要指有形产品，其主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计。 3、服务差异化战略
主要指无形产品，其主要因素有送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务、其他服务。
4、人事差异化战略
通过雇用、培训比竞争对手更优秀的员工来赢得强大的竞争优势。其主要特征是胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。 5、形象差异化战略
主要指品牌形象的差异化，其主要因素有个性与形象、标志、书面与听觉－视觉媒体、环境、活动项目。 6、差异化战略适用条件（组织外部条件） （1）该差异化是被顾客认为有价值的 （2）顾客需求是有差异的
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少
（4）市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色 7、差异化战略必须具备的组织内部条件 （1）很强的研发能力
（2）具有以其产品质量或技术领先的声望
（3）具有本行业悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体 （4）很强的市场营销能力 （5）各部门之间有很强的协调性 （6）具备吸引高技术人才的物质设施 （7）各种销售渠道强有力的配合 8、差异化战略的收益与风险 收益：
（1）建立起顾客对企业的忠诚。 （2）形成强有力的行业进入障碍。
（3）增强了企业对供应商的讨价还价的能力。 （4）削弱了购买商讨价还价的能力。 （5）替代品无法在性能上与之竞争。 风险：
（1）可能丧失部分客户。
（2）用户所需的产品差异因素下降。 （3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 （4）过度差异化，可能会适得其反。 四、重点集中战略 1、重点集中战略
也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。
其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分的市场。 有两种变化形式：低成本重点集中、差异化重点集中。
具体来说分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略、低占有率重点集中战略。 2、重点集中战略的使用条件 （1）具有完全不同的用户群
（2）在相应的细分市场中其他竞争对手不打算实行重点集中战略 （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场
（4）行业中细分部门存在差异，使某些细分部门比其他部门更有吸引力
3、重点集中战略的收益与风险 收益：
（1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关技术、市场、顾客以及竞争对手等的方面的情况，做到“知彼”。
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，带来管理上的简便。 风险：
（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。 （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。 （3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加， 成本优势得以削弱。
第二节 动态竞争战略 本节介绍了进攻战略与防御战略 一、进攻战略 1、进攻者的基本条件 （1）有一种持久的竞争优势。 （2）与领先者在其他方面接近。 （3）有某些阻挡领先者报复的方法。 2、领先者脆弱的信号 （1）产业信号： 第一，突发的技术变革； 第二，买主变化； 第三，变化着的销售渠道； 第四，变化着的投入成本或质量； 第五，竞争中的绅士风度。 （2）领先者信号： 第一，进退维谷； 第二，不满的买主；
第三，先进行业技术的开拓者； 第四，非常高的利润率； 第五，有规章制度问题的历史； 第六，完成母公司业务指标不得力。 3、进攻领先者的途径
（1）重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。 （2）重新确定：是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。
（3）纯投资：是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。 4、阻止领先者对进攻者进行报复的因素 （1）混合动机。 （2）高反应成本。 （3）财务优先目标不同。 （4）业务量限制。 （5）法律制度的限制。
（6）盲点。 （7）错误定价。
（8）竞争中的绅士风度因素。 二、防御战略 1、进攻者的入侵周期
（1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期：（4）后进入时期。 2、防御战术的三种类型
提高结构性障碍、增加可预期的报复、减少进攻的诱因 3、防御战略的两种类型 阻击、反击 4、阻击的步骤
（1）全面了解现有障碍。 （2）预见可能的挑战者。 （3）预测可能的进攻路线。
（4）选择封锁的可能进攻路线的防御战略。 （5）塑造公司作为顽强防守者的形象。 （6）确立现实的利润预期值。 5、反击应遵循的指导原则
（1）尽可能早地以某种方式作出反应。 （2）为尽早发现实际步骤而投资。 （3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。 （4）使进攻者转向并努力制止他们。 （5）对每个进攻者作出足够严厉的反击。 （6）把反击当作一种获得地位的方法。
第三节 不同行业的竞争战略 一、新兴行业中的竞争战略 1、新兴行业
是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。 2、新兴行业的基本特征
（1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一致性；（5）新企业的建立及分裂。 3、新兴行业中企业经常面临的问题 （1）原材料和零部件的供应能力较弱； （2）基础工作薄弱； （3）产品销售困难。 4、新兴行业中的竞争战略选择 （1）新兴行业本身的选择； （2）目标市场的选择； （3）进入时机的选择； （4）策略性行动的选择。 二、成熟行业中的竞争战略
1、成熟行业的基本特征
（1）行业增长率下降；（2）买方市场已经形成；（3）行业盈利能力下降；（4）企业各职能策略面临着新的调整；（5）国际竞争激烈。
2、成熟行业中的竞争战略选择
（1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批量生产，采用成本领先战略。 （2）产品结构调整战略。 （3）研究开发战略。 （4）市场渗透战略。 （5）国际市场开发战略。 （6）退出或多元化战略。 （7）低成本扩张战略。
3、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题 （1）要有自知之明。
（2）要避免进入“夹在中间”状态。 （3）要防止盲目投资。
（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。 （5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。 （6）要避免过多使用过剩劳动力。 （7）要重新教育和激励员工。 三、衰退行业中的竞争战略 1、衰退行业中的竞争战略选择
（1）领先战略。（2）观望战略。（3）抽资转向战略。（4）快速退出战略。 2、衰退行业中竞争战略选择应注意的问题 （1）客观分析衰退行业的形势。 （2）避免打消耗战。 （3）谨慎采用抽资转向战略。
第六章 职能战略的制定
本章介绍了市场营销战略、研究开发战略、生产战略、财务战略、人力资源战略五种职能战略，职能战略必须与公司战略和竞争战略相辅相成。
第一节 市场营销战略 一、市场细分战略
市场细分的实质是需求的细分。
市场细分的模式：同质偏好、分散偏好、集群偏好。 市场细分的依据，见书P185表6－1。
市场细分的有效条件：可衡量性、可盈利性、可进入性、可区分性、可行动性。 二、市场选择战略
企业有六种目标市场选择模式：单一市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、全面进入、大规模定制。
本处要清楚每一种模式的优点和缺点，并能够区分和辨识每一种模式。
三、市场进入战略
进入方式：强化营销、一体化营销、多元化经营。 本处要清楚每一种战略的使用条件和时机。 四、市场营销竞争战略
企业在目标市场上所扮演的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补阙。
市场领导者为保持领先地位必须在以下三个方面采取行动：开发整个市场、保持现有市场份额、扩大市场份额。 市场挑战者的进攻策略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击式进攻。 市场追随者的战略选择：寄生者、有限模仿者、改进者。 市场补阙者的关键优势是专业化。 理想的补阙市场特征详见书P196。
第二节 研究与开发战略 一、研究与开发战略的意义
有利于企业加快产品更新换代，有利于保持企业竞争优势，有利于企业降低成本，提高经济效益。 二、研究与开发战略的类型
技术研究与开发战略，产品研究与开发战略，生产研究与开发战略。 三、研究与开发战略的选择
基本型研究与开发战略有三种形式：进攻型研究与开发战略，防御型研究与开发战略，相机型研究与开发战略。 注意每一种战略的优点和缺点，并能够辨识。
渗透型研究与开发战略有三种形式：高档战略，空隙战略，升级战略。 反应型研究与开发战略有二种形式：消极反应战略，积极反应战略。
第三节 生产战略
一、生产战略在企业战略中的地位
从生产与企业整体发展发面看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素；从生产与其他只能部门关系看，生产战略必须协调与其他职能战略之间的关系。 二、生产能力战略
具体包括扩大战略、方向战略、追随战略、威慑战略。 三、生产质量战略
具体包括产品功能战略、产品性能战略、产品使用寿命战略、产品经济性战略、产品外观战略。 四、采购战略
采购战略需要解决如下问题：供应商的选择、采购数量的确定与质量的保证、采购成本的控制。 企业选择供应商的原则与步骤 详见书P208。 采购的成本控制从四个方面入手，详见书P208。
第四节 财务战略 一、财务战略及其任务
财务战略是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。
财务战略的基本目的和任务 详见书P209。 二、资金筹集战略
长期资金筹集方式：普通股筹资、优先股筹资、债券筹资。
每种筹资方式的利弊 详见书P210。
短期资金筹资方式：商业信用、银行信用、应付费用。
长短期筹资结构战略：低风险安全战略、低成本冒险战略、低成本低风险战略。 三、资金运用战略
分为长期投资战略、短期投资战略、投资组合战略。
投资组合战略的影响因素有：赢利与风险、经营规模、产业性质。 四、利润分配战略
利润分配战略的原则：要满足企业的再投资、稳定的股利战略、合理的股利基金。
第五节 人力资源战略 本节各战略要清楚使用的条件。 一、人力资源战略的含义和目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划和方略。
其目标包括：保证其对人力资源总量的需要、满足企业对各层次各专业人才的需要、发挥人力资源整体效能、为企业发展和进步作出应有的贡献。
人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略。 二、人力资源开发战略
人力资源开发战略方案包括：引进人才战略、借用人才战略、招聘人才战略、自主培养人才战略、定向培养人才战略、鼓励自学成才战略。 三、人才结构优化战略
人才结构优化战略方案包括：人才层次结构优化战略、人才学科结构优化战略、人才职能结构优化战略、人才智能结构优化战略、人才年龄结构优化战略。 四、人才使用战略
人才使用战略方案包括：任人唯贤战略、岗位轮换使用战略、台阶提升使用战略、职务资格双轨使用战略、权力委让使用战略、破格提拔使用战略。
第七章 战略实施
第一节 战略实施的原则与模式 一、战略实施的基本原则
战略实施的基本原则是权变原则。其不只是笼统的提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还要对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。 二、战略实施的支持系统
战略实施的支持系统包括组织结构、各级领导人员、资源分配、控制激励制度、信息沟通、企业文化。 三、战略实施的模式
指挥型战略实施的模式应具备的条件：（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正
其缺点是把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 变革型模式主要是考虑如何实施企业战略，从长远观点看，环境不确定型比较大的企业不适合采用这种模式。 合作型模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的局限性，其缺点是使战略的经济合理性降低，仍未能充分调动全体员工的智慧及积极性。
文化型模式可以使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。其局限性表现在：对员工的素质要求较高；企业文化具有掩盖性；流于形式的可能性大。
增长型战略的优点是给中层管理人员一定的自主权，该模式适合于变化较大的行业中的大型多元化企业。
第二节 战略实施与组织结构 一、战略实施与组织结构的关系
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。
其重要性主要体现在：有利于组织内部建立起管理控制秩序；能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性；能够确保企业各类信息的准确快速传递。 二、战略实施与组织结构的设计
组织结构的设计标准：产生共同愿景，反映企业的发展趋势，具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的三个标准应相互作用，缺一不可。
与企业战略相适应的组织结构调整工作包括：正确分析企业目前组织的优势和劣势；通过企业内部管理层次的划分，确保战略的实现；为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适人才，以保证战略实施。
组织结构设计的准备工作：确定战略实施的关键活动，把战略推行活动划分为若干单元，将各战略实施活动单元的责权利明确化，协调各战略实施活动单元的战略关系。 三、战略实施与组织结构的选择
组织结构包括直线制组织结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。 各种类型的组织结构的优点和缺点 详见书P233－236。 四、组织结构的战略创新
组织结构的战略创新形式包括：组织软化的趋势、建立混合型组织结构、网络型组织结构。
第三节 战略实施与资源配置 一、战略实施与资源的关系
战略与资源相适应的最基本关系是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。 正确的战略可以使企业的资源得到有效的利用并充分挖掘、发挥各种资源的潜力。 企业在实施战略的过程中要使资源进行有效储备。 二、企业战略资源的配置
影响资源有效配置的因素有：资源保护机制、个人价值偏好、互惠政治交易、战略不确定性。 企业战略资源的分配分为人力资源的分配和资金的分配两种。
人力资源的分配包括为各战略岗位配备管理和技术人才、为战略实施建立人才及技能的储备、战略实施中注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。
资金分配所采取的预算方式有：零基预算、规划预算、比例预算、产品生命周期预算。 三、战略实施与资源配置的动态组合
资源在战略实施的过程中起到动态相辅（物的动态相辅效果、资金的动态相辅效果）和动态相乘两个效果。
第四节 战略实施与信息系统 一、信息系统在战略实施中的重要性
信息系统的重要作用体现在：战略表达、战略分解与沟通、战略反馈。详见书P246图7－9。 二、战略实施中的基础信息支持
对战略展示的信息支持包括：企业的业绩驱动因素系统、基于顾客调查的价值曲线管理系统。
对战略沟通的信息支持包括：参与战略沟通的个人信息管理、关于战略设想及实施意见的改进意见输入接口。
对战略反馈的信息支持包括：企业的各项作业计划查询、预算信息的查询、企业中各部门或个人的目标结构、外部企业组织的参照数据系统、因果关联关系数据管理系统。
第五节 战略实施与企业文化 一、企业文化的结构与因素
企业文化的结构分为三个层次：物质层、制度层、精神层。 企业文化的要素有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。 二、战略实施与企业文化的关系
优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的战略。当企业制定新战略并要求企业文化与之配合时，企业内部就要进行新旧文化的更替和协调。 三、战略实施与文化关系的管理
企业文化与战略实施之间的关系有四种情况：一致、潜在一致、不很协调、很不协调。
一致时需要考虑两个问题：巩固和强化现有企业文化、充分发挥企业文化对战略实施的促进作用。
潜在一致时，企业处理战略与企业文化的关系重点是：保持与原有文化不可分割的联系、发挥企业现有人员的作用、注意与企业目前的奖励措施相衔接、不要破坏企业已经形成的行为准则。 四、企业文化的再造
企业文化的再造，渐进式比激进式更易成功；根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型；必须对物质层、制度层、精神层三个结构层次的文化进行全面再造。
企业文化的类型包括：权力导向型、角色导向型、任务导向型、员工导向型。
第六节 战略实施与领导 一、企业家和战略领导者
企业家是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导总称。
战略领导者是具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。
两者既有联系又有区别：二者内涵相同，但外延不同。详见书P258。 二、战略领导者的素养
实施不同战略对领导者素养的要求 详见书P260。 三、战略领导者行为模式
战略领导者行为模式分为革新分析型、革新只觉型、保守分析型、保守直觉型，详见书P261。
第八章 战略控制与评价
第一节 战略控制的特征与原则 一、战略控制的含义与必要性
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检验偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
其目的主要体现在：保证战略方案的正确实施；检验、修订、优化原定战略方案。 其必要性主要源于战略实效的存在，主要原因见书P263。 战略实效可分为早期实效、偶然实效、晚期实效。 二、战略控制层次与类型
战略控制层次分为战略控制、战术控制、作业控制。
战略控制的类型有：避免型控制、跟踪型控制、开关型控制、后馈型控制。 作业控制的类型有：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制。
二者区别体现在：执行主题不同；战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；控制目标不同；控制目的不同。 三、战略控制的特征
战略控制具有渐进性、交互性、系统性。 四、战略控制的原则
战略控制的原则包括：确保目标原则、适度控制原则、适机控制原则、优先控制原则、例外控制原则、适应性原则、激励性原则、信息反馈原则。
第二节 战略控制与评价过程 一、战略控制与评价的过程
战略控制的过程可以分为：企业战略目标、确定评价指标、评价环境变化、评价实际效果、战略调整。 二、战略控制与评价的方法
确定评价指标包括：公司经营业绩指标、事业部和职能单位经营业绩指标； 评价环境变化需要回答以下问题，详见书P274；
评价实际效果形成差距的原因包括：环境变化、短期化行为、目标移位；
战略调整的方法有：常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化、企业转向。
第三节 战略调整
本节易与案例题结合起来，考相关知识点。 一、战略调整的必要性
战略调整的力量分成两类：外部力量包括市场的变化、技术的变化、环境的变化；内部力量往往来自于变化的过程和人员的问题。
二、选择恰当的战略调整时机
战略调整时机有三种选择：提前性调整、反应性调整、危机性调整，其中第一种最重要。 三、分析战略调整面临的问题
问题包括：什么是有别于问题表象的实质问题？解决这个问题要改变什么？调整结果是什么？如何衡量这些目标？ 四、分析战略调整遭遇的阻力
从阻力的性质上区分为影响战略调整的惯性力量和对调整有意识的阻力。详见书P281－282，表8－1和表8－2。 五、选择适宜的战略调整策略
选择调整策略的主要因素有：战略方案的调整幅度和时间限制；选择的调整时机和当时企业面临的危机程度；实施调整阻力状况；领导者能力。
在调整中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：压力和觉醒阶段；干预和重定方针阶段；调查分析阶段；干预和承诺阶段；实验和探索阶段；接受阶段。 六、实施战略调整计划
实施战略调整计划需要注意两个方面的问题：一是选择实施调整计划的合适时机；二是选择调整的合适范围。 七、战略调整的评价和控制
此阶段需要解决两个问题：一是获得用于衡量预期目标的数据；二是确定整个调整期间改进的趋势。
第九章 战略管理的应用 第一节 中小企业战略管理
一、中小企业战略管理的特殊性
中小企业在经营上的特殊性主要表现在：中小企业是大企业的重要补充；中小企业经营机制灵活；中小企业是新的经济增长点；中小企业是提供就业振兴地方经济的基础；中小企业是创新的主要力量；中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。
二、中小企业的经营战略
中小企业适合采用的经营战略有：小而精小而专战略、寻找市场空隙战略、特色经营战略、高新技术战略、联合战略、特许权战略。
注意每一种战略的适宜条件和特点。
第二节 跨国公司战略管理 一、跨国公司战略管理的特殊性
跨国公司战略管理的特殊性表现在：跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；跨国公司战略管理在战略实施种要注重跨文化管理；跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。 二、跨国公司的战略分析
跨国公司的战略分析包括外部分析和内部分析。
经济发展阶段理论主要有三种：（1）罗斯托五阶段论认为，一国经济的发展大致要经历传统社会——起飞前夕——起飞阶段——趋向成熟——高度消费五个阶段；（2）菲利普·科特勒提出经济四类型说，认为从居民的需求水平和特点的角度来看，当今世界各国可划分为四类，即维持生存型、原料出口型、工业化型、工业经济型；（3）迈克尔·波特将一国经济发展分为四个阶段，即要素驱动阶段、投资驱动阶段、创新驱动阶段、财富驱动阶段。
跨国公司的行业属性分析分为：全球性行业、多国性行业、大宗贸易市场、纯国内行业。
跨国公司的行业拓展性分析表明：核心能力可以向多个产业或市场延伸，核心产品更适合国际拓展。 三、跨国公司的战略制定
跨国公司的区域战略依据EPRG模型将其分为：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略、全球中心战略。 跨国公司的方式战略依据鲁特模型将其分为：间接出口、直接出口、许可证贸易、非股权投资、跨国合资经营与独资经营。
四、跨国公司的战略实施
跨国公司的战略实施能否成功的关键是跨文化管理。跨文化管理产生的原因：一是文化的作用方式；二是文化种的领悟性知识引起的理解时滞和理解误差。 五、跨国公司的战略控制与评价
跨国公司在长期的国际经营中总结出了较为完善的控制方法和机制概括起来就是“五种战略”和“三种机制”。 五种战略控制方法是：所有权控制、管理人员控制、财务控制、信息控制、产品审验控制。 跨国公司的控制机制有：数据资料的控制机制、管理人员的控制机制、解决争议的控制机制
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